Построить эффективную и простую систему формирования основных управленческих отчетов за относительно короткий срок по силам любой компании. Ведь такие отчеты базируются на той информации, которой, как правило, обладает каждое предприятие.
По мере развития бизнеса принципиальное значение для его устойчивости и возможности дальнейшего развития начинает играть способность менеджмента контролировать основные параметры деятельности компании. Наиболее наглядную и полную картину состояния предприятия дают управленческие отчеты – о движении денежных средств, о прибылях и убытках и управленческий баланс.
Скачайте полезные документы:
Формирование основных управленческих отчетов базируется на той информации, которой, как правило, обладает любая компания.
Во-первых, на каждом предприятии есть полная информация о движении денежных средств. Это могут быть как данные бухгалтерского учета (выписки по рублевым и валютным счетам, кассовые отчеты, расчеты с подотчетными лицами), так и сведения, которые могут отсутствовать в данных бухгалтерского учета, например из реестра расчетов между отдельными бизнесами в рамках холдинга и прочее. Во-вторых, любое предприятие в том или ином виде имеет в своем арсенале отчеты, характеризующие состояние и динамику наиболее важных активов и обязательств. Так, с уверенностью можно сказать, что на каждом предприятии ведется учет товарно-материальных запасов, взаиморасчетов с покупателями и поставщиками продукции или иных активов и обязательств, которые существенны для данного вида бизнеса.
Зачастую указанная информация содержится в нескольких программных продуктах, из-за чего данные получаемых отчетов не всегда соответствуют друг другу. Несмотря на это, наличия данной информации достаточно для того, чтобы приступить к формированию основных управленческих отчетов.
При этом в процессе формирования управленческого баланса будут автоматически выявлены все несоответствия в отчетах, и, соответственно, будут обнаружены источники возникновения затрат, которые ранее просто игнорировались.
Удобнее всего составлять уравленческие отчеты в Excel. Этот программный продукт обладает отличными средствами анализа и обработки данных, в том числе когда речь идет о больших массивах информации. Кстати, есть удобный сервис для ведения управленческого учета в облаке и никакие отчеты в Excel вам больше не понадобятся. .
Личный опыт
Сергей Дмитриев,План внедрения управленческого учета
Прежде чем формировать отчет о движении денежных средств, необходимо провести следующие процедуры, которые обеспечат впоследствии получение информации в необходимом разрезе и с требуемой степенью детализации.
1. Анализ структуры предприятия. Если предприятие ведет несколько независимых направлений деятельности, то управленческий учет по ним целесообразно вести раздельно. Следует выделить для каждого направления те счета движения денежных средств, которые его обслуживают. При наличии счетов, обслуживающих сразу несколько видов бизнеса, проще всего сформировать внутрифирменный расчетно-кассовый центр (РКЦ) и включить в него все подобные счета. При этом для формирования отчета о движении денежных средств по каждому из видов бизнеса следует использовать выписки из РКЦ по операциям, относящимся к данному направлению.
2. Анализ структуры отдельного направления бизнеса. При необходимости можно выделить подразделения, в разрезе которых менеджмент компании хотел бы видеть отчет. Данная детализация играет важную роль при составлении бюджетов движения денежных средств компании по подразделениям. Если на начальном этапе не предусмотреть такой аналитический разрез информации, то в дальнейшем не будет механизма для контроля исполнения бюджетов каждым из подразделений.
3. Формирование плана статей движения денежных средств. Это также важный шаг, от которого будет зависеть наглядность конечного отчета. Однако построение плана статей - достаточно простая и стандартная процедура, поэтому в рамках настоящей статьи не имеет смысла останавливаться на ее описании.
Если выполнены все вышеописанные предварительные мероприятия, то дальнейшее формирование отчета о движении денежных средств представляет собой достаточно простую техническую работу. В MS Excel необходимо создать форму требуемого отчета. Затем нужно импортировать из соответствующих программ выписки по счетам движения денежных средств и, написав соответствующие формулы, суммировать на сводном листе отчета оборотов данные по каждой из статей движения денежных средств. Также достаточно просто и полезно сделать отдельные отчеты с расшифровками каждой из статей движения денежных средств в разрезе элементарных операций. Пример такого отчета приведен в табл. 1.
Таблица 1 Расшифровка статьи 15. Аренда помещений
Дата Счет движения денег Приход (руб.) Расход (руб.) Описание Статья Сальдо по статье (руб.) Контрагент Примечание ОДДС 0,00 12.03.06 Расч. счет 152 000,00 ООО "Складские услуги" Аренда за май 15.1. 152 000,00 14.03.06 Расч. счет 359 700,00 ООО "Аренда офисов" Аренда за май 15.1. 511 700,00 15.03.06 Расч. счет 87 705,53 ОАО "Мосэнерго" 15.2. 599 405,53 18.03.06 Касса 140 000,00 ЧОП "Гранит" 15.3. 739 405,53 18.03.06 Расч. счет 359 700,00 ООО "Аренда офисов" Аренда за апрель 15.1. 1 099 105,53 21.03.06 Расч. счет 221 670,73 ОАО "Тепловые сети" Теплоэнергия за март 15.2. 1 320 776,26 28.03.06 РКЦ 12 000,00 ООО "Аренда оборудования" 15.1. 1 332 776,26 ИТОГО: 0,00 1 332 776,26 1 332 776,26 Сводная информация по подстатьям 15.1. Аренда помещений 883 400,00 15.2. Коммунальные платежи 309 376,26 15.3. Охрана 140 000,00 ИТОГО: 1 332 776,26 Эти несложные процедуры, которые можно реализовать за очень короткий период времени (от одной недели до месяца в зависимости от структуры предприятия), позволяют наладить полный контроль над поступлением и расходованием денежных средств. Кроме того, формирование отчета о движении денежных средств позволяет приступить к формированию бюджета движения денежных средств в разрезе выбранных подразделений и статей, а также контролировать исполнение данных бюджетов, что существенно повышает финансовую дисциплину на предприятии.
Личный опыт
Николай Синицын,На начальном этапе создания компании необходимо было в сжатые сроки осуществить организацию управленческого учета и формировать основные управленческие отчеты, чтобы обеспечить контроль управляющей компании за коммерческой и финансовой деятельностью региональных подразделений. Изначально было принято решение о разработке и внедрении единой автоматизированной системы управления предприятием, включающей в себя управленческий, бухгалтерский и налоговый учет на базе 1С.
Однако было ясно, что разработка программы займет существенное время. В связи с этим на первом этапе развития компании управленческий учет в региональных торговых и производственных подразделениях велся по методике, описанной автором в настоящей статье. Это позволило управляющей компании в период разработки автоматизированной учетной системы вести работу с региональными подразделениями по планированию, учету и контролю их деятельности и в процессе дорабатывать принципы и алгоритмы отчетности, подлежащие автоматизации.
Управленческий баланс и отчет о прибылях и убытках
Сразу отметим, что формирование этих двух управленческих отчетов - единый неразделимый процесс. Практически невозможно составить корректный отчет о прибылях и убытках, если параллельно с ним не составлять управленческий баланс.
Для формирования отчетности потребуются отчет о движении денежных средств и отчеты, описывающие изменения основных активов и обязательств компании. На основании данных, взятых из этих отчетов, будут сделаны основные проводки, формирующие отчет о прибылях и убытках и изменения управленческого баланса.
Прежде чем приступить к составлению отчетов, необходимо проанализировать структуру активов, обязательств, доходов и расходов предприятия и составить план счетов и статей доходов и расходов для построения отчета о прибылях и убытках.
Для наглядности рассмотрим методику формирования управленческого баланса и отчета о прибылях и убытках на конкретном примере. Предположим, что предприятие занимается торгово-закупочной деятельностью, платит налоги в бюджет и сотрудникам зарплату. Все остальные аспекты деятельности предприятия в данном примере мы рассматривать не будем, поскольку они никак не влияют на методику формирования отчетности.
Для такого предприятия упрощенный план счетов управленческого баланса и план статей отчета о прибылях и убытках можно представить в виде табл. 2 и табл. 3.
Таблица 2 . Структура счетов
Таблица 3 Структура статей отчета о прибылях и убытках
Следует отметить, что по своей сути отчет о прибылях и убытках является расшифровкой изменений по статье баланса "Прибыль" за отчетный период. Именно по этой причине формирование отчета о прибылях и убытках без составления баланса, как правило, приводит к некорректным результатам.
Включение в план счетов управленческого баланса вспомогательного счета (04) связано с необходимостью выделить все расхождения между данными различных отчетов для их дальнейшего анализа и устранения (либо списания на финансовый результат отчетного периода).
Теперь рассмотрим управленческие отчеты, требующиеся нам для работы, и сопоставим каждому из значений в отчетах определенную проводку по счетам баланса, а в случае, если проводка касается счета "Прибыль", то и проводку по статьям отчета о прибылях и убытках (табл. 4, табл. 5, табл. 6, табл. 7).
Таблица 4. Отчет о движении денежных средств
Название статьи Сумма Пример в цифрах Проводка Остаток на начало периода Совпадет со статьей 01 баланса на начало периода 35 – Поступления от продаж A’ 1000 № 1 Дт 01. Кт 04. Оплата поставщикам B’ 800 № 2 Дт 04. Кт 01. Заработная плата C’ 105 № 3 Дт 06. Кт 01. Налоги D’ 110 № 4 Дт 07. Кт 01. Остаток на конец периода Совпадет со статьей 01 баланса на конец периода 20 – Таблица 5 Отчет о расчетах с покупателями
В этом и последующих примерах при осуществлении проводок по счету 08. "Прибыль" в качестве дополнительной аналитики будем указывать статью отчета о прибылях и убытках, что позволит нам корректно сформировать данный отчет.
Следует обратить внимание на то, что значения A’ в отчете о движении денежных средств и A’’ в отчете о расчетах с покупателями представляют собой один и тот же параметр. Однако полного совпадения этих значений достичь на практике удается далеко не всегда. В данном примере А’ и А’’ равны соответственно 1000 и 1002. Такое расхождение может быть обусловлено различными причинами - наличие человеческого фактора, формирование отчетов в разных валютах без корректного учета курсовых разниц и т.д.
Проводки, связанные с этими суммами, сделаны транзитом через вспомогательный счет 04. При этом разница между A’ и A’’ остается пока что на счете 04. Таким же образом следует поступать со всеми аналогичными параметрами, которые присутствуют в двух отчетах. В данном примере это касается параметров A, B и F.
Таблица 6. Отчет о движении товаров
Таблица 7 . Отчет о расчетах с поставщиками
После того, как сделаны проводки в соответствии с данными, полученными из рассмотренных выше управленческих отчетов, мы получаем частично готовый управленческий баланс. При этом статьи баланса 01, 02, 03 и 05 сформированы окончательно, поскольку сальдо по данным счетам было рассчитано на основании имеющихся в распоряжении отчетов. Статьи 06 и 07 (и, соответственно, 08) требуют дополнительных проводок, связанных с начислением затрат по заработной плате и налогам. Это легко реализовать, осуществив следующие проводки, указанные в табл. 8.
Таблица 8. Дополнительные операции по статьям баланса, не имеющих специализированных отчетов
Теперь осталось лишь разобраться с остатками на счете 04, представляющем собой сумму отклонений между аналогичными данными в различных отчетах. Если подобные отклонения существенны и причина их возникновения неочевидна, следует проанализировать данные отчетов, выявить источник расхождений и при необходимости внести корректировки, устраняющие причину их появления. Если же сумма этих отклонений незначительна или известна их причина, то следует обнулить счет 04 за счет отнесения данных сумм на соответствующие статьи отчета о прибылях и убытках.
Допустим, отклонения A’ от A’’ и B’ от B’’ в рассматриваемом нами примере связаны с курсовыми разницами (отчеты формировались в разных валютах). Отклонение F’ от F’’ обусловлено тем, что в отчете о движении товаров не учитывается приход какой-либо несущественной части ассортимента (например, упаковочного материала). В таком случае можно обнулить вспомогательный счет 04 проводками, указанными в табл. 9.
Таблица 9, Дополнительные операции по вспомогательному балансовому счету
Таким образом, нам удалось построить систему проводок, формирующих отчет о прибылях и убытках и изменение управленческого баланса за отчетный период. При этом были использованы данные, взятые из стандартных отчетов, формируемых на любом предприятии. И, несмотря на то что в реальности структура баланса, отчета о прибылях и убытках и формы отчетов, которые используются при таком подходе, имеет более сложный вид, чем в приведенном примере, данная методика может быть легко применена практически на любом предприятии.
Личный опыт
Николай Синицын, начальник управления планирования и учета ОАО "Торговая компания "Алко-Трейд"К сильным сторонам подобной методики я отнес бы возможность достаточно быстрой организации управленческого учета на предприятии и независимость от используемых учетных программных продуктов. К недостаткам - то, что данный механизм в большей степени ориентирован на финансовую часть управленческой отчетности.
На практике же для оперативного управления предприятием требуется и другая важная информация, необходимая для углубленного анализа, контроля и управления продажами, складскими остатками, взаиморасчетами с покупателями и т.д. Иными словами, описываемый автором управленческий экспресс-учет недостаточно глубоко проникает в бизнес-процессы на предприятиях. Если такие задачи решены в рамках существующих учетных систем, то применение описанной методики формирования отчетности в качестве временной меры вполне оправданно.
Кроме того, к недостаткам подобного подхода следует отнести то, что у сотрудников филиалов компании, в которых внедряется управленческий учет, возникают дополнительные трудозатраты - им приходится вести учет для себя и учет для головной компании, который для них, естественно, остается вторичным. Это зачастую приводит к расхождениям между данными учета и реальной ситуацией на предприятии.
Сергей Дмитриев, финансовый директор ООО "Алюдеко-К" (г. Кострома)
Возможность в кратчайшие сроки создать наглядную систему управления финансами предприятия, не затрачивая ощутимых ресурсов и не внося существенных изменений в имеющиеся учетные программы, безусловно, является сильной стороной рассматриваемой методики. Что касается недостатков, то на практике приходится сталкиваться с определенными сложностями при анализе расхождений в данных различных отчетов. Естественно, масштаб этой проблемы сильно зависит от качества ведения первичной документации на предприятии.
В табл. 10 приведен пример расчета изменения по счетам управленческого баланса и статьям отчета о прибылях и убытках в соответствии с проводками, сделанными выше.
Таблица 10. Расчет изменений по счетам управленческого баланса и статьям отчета о прибылях и убытках за отчетный период
Номер проводки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Итого Активы 01. Денежные средства 1000 –800 –105 –110 –15 02. Расчеты с покупателями 1300 –1002 298 03. Товары 950 –968 –18 04. Вспомогательный счет –1000 800 1002 –950 947 –804 –2 4 3 0 Пассивы 05. Расчеты с поставщиками 947 –804 143 06. Расчеты с персоналом –105 127 22 07. Расчеты с бюджетом –110 118 8 08. Прибыль 1300 –968 –127 –118 –2 4 3 92 Статьи отчета о прибылях и убытках 08.01. Выручка от продаж 1300 1300 08.02. Стоимость реализованной продукции 968 968 08.03. Заработная плата 127 127 08.04. Налоги 118 118 08.05. Курсовые разницы 2 –4 –3 –5 Мнение практика
Ирина Караваева, руководитель отдела финансового контроля и анализа ОАО "Российская электроника"На мой взгляд, основная цель организации управленческого учета на предприятиях - обеспечение менеджеров прозрачной и оперативной информацией для принятия управленческих решений. Это позволяет решить главные проблемы бухгалтерского учета:
- отсутствие оперативной отчетности (законодательно установлена квартальная отчетность);
- отсутствие прозрачности в информации (методически рекомендовано выделять только 5 групп затрат).Таким образом, при формировании управленческого баланса и отчета о прибылях и убытках акцент делается на внедрении дополнительного учета по жизненно важным для управления предприятия статьям расходов и доходов, направлениям деятельности, то есть обеспечении принципа прозрачности отчетности.
Следует также отметить, что в соответствии с законодательством РФ все предприятия обязаны вести бухгалтерский учет и формировать бухгалтерскую отчетность (исключением являются предприятия, которые перешли на упрощенную систему налогообложения, но даже в этом случае, они имеют упрощенную бухгалтерскую отчетность). Поэтому, с одной стороны, можно согласиться с автором в той части, что все предприятия изначально имеют все необходимые отчеты по финансово-хозяйственной деятельности для организации управленческого учета и отчетности, но, с другой стороны, предложенный алгоритм не учитывает тот факт, что внедряемые формы уже есть на предприятии.
Если расценивать статью как алгоритм постановки управленческого учета на предприятиях с упрощенной схемой налогообложения, которые освобождены от формирования отчета о движении денежных средств и баланса (кроме отчета по основным средствам и нематериальным активам), то, на мой взгляд, предложенная методика содержит следующие неточности:
- Формирование отчета о движении денежных средств. Алгоритм не охватывает деятельности вспомогательных, обеспечивающих, административных подразделений, также не акцентировано внимание на формировании cash flow по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Другими словами, основная цель внедрения отчета о движении денежных средств - построение системы управления денежными потоками предприятия и их оптимизация - не будет достигнута. Так, аккумулирование потоков по основным направлениям деятельности, а далее детализация этих потоков в разрезе подразделений по статьям движения денежных средств не позволит выявить чистый поток денежных средств по всей операционной деятельности, а также по инвестиционной и финансовой деятельности.
- Формирование управленческого баланса и отчета о прибылях и убытках. В статье представлен алгоритм формирования бухгалтерского баланса, при этом для описания процесса использованы условные счета и кодификация. Это, на мой взгляд, вносит некоторую путаницу, так как в соответствии с нормативными документами существует план бухгалтерского учета, который было бы логично использовать.
09.03.2013
В статье рассматриваются самые распространенные проблемы, связанные с составлением управленческой отчетности и пути их решения. Приводится оптимальный состав управленческой отчетности, чтобы она не была перегружена и вместе с тем давала пользователям информацию, необходимую им для принятия управленческих решений.
Не секрет, что часто собственник бизнеса бывает не удовлетворен составом и качеством получаемой им управленческой отчетности.
То отчетность готовиться с большим опозданием, то ее достоверность вызывает сомнение, то раз за разом переделываются форматы управленческой отчетности.
Распространена ситуация, когда в компании нет универсального набора форм управленческой отчетности.
Самыми распространенными претензиями со стороны собственника в таком случае бывают следующие:
Все эти причины в совокупности могут привести к патовой ситуации, когда собственник забрасывает финансистов все новыми и новыми запросами, а те для ответа на них готовят все новые и новые формы управленческой отчетности.
Иногда собственник просит расшифровать предоставленную информацию и чтобы такую расшифровку подготовить финансист буквально на коленке в сжатые сроки изобретает новую форму.
А так как одним вопросом, изучая управленческую отчетность, собственник, как правило, не ограничивается, количество таких форм растет и множится в геометрической прогрессии. Надо ли говорить, что всякий финансист имеет еще и текущую загруженность? Отсутствие утвержденного и понятного всем перечня отчетных форм, сроков их предоставления и ответственных лиц влечет за собой переработки и повышает уровень стресса в финансовом отделе.
Первое, о чем всегда надо помнить: состав управленческой отчетности должен быть достаточным, но не чрезмерным.
Качество управленческих решений зависит не от количества подготовленных отчетов, а от того, насколько быстро они готовятся, насколько информация в них достоверна, насколько она читаема и понятна.
Таким образом,
Это, на мой взгляд, основные критерии, которым в идеале должна удовлетворять управленческая отчетность в любом бизнесе.
В состав управленческой отчетности, как уже не раз говорилось (подробнее можно прочитать в статье "Связь и отличия управленческого учёта от бухгалтерского"), входят операционные (или вспомогательные) и итоговые финансовые бюджеты.
И операционные, и финансовые бюджеты должны формироваться как по плану, так и по факту. По своей сути, операционные бюджеты - это расшифровки цифр финансовых бюджетов. Если их состав достаточен, никаких дополнительных расшифровок к управленческой отчетности не требуется.
В целом, рецепт для решения вышеперечисленных проблем в составлении управленческой отчетности очень прост. Вот он:
Например, для небольшой розничной торговой сети этот перечень может быть таким:
Состав операционных бюджетов для производственного предприятия будет несколько сложнее и шире, принцип, думаю, понятен.
А перечень финансовых бюджетов для любого бизнеса всегда будет таким:
СОВЕТ 1:
Я бы рекомендовала прописывать сроки подготовки и согласования плановых бюджетов отдельно от сроков подготовки и согласования фактических бюджетов. Потому что процесс планирования (бюджетный период) в отличие от подготовки фактических бюджетов, во-первых, больше растянут во времени, а, во-вторых, сам механизм формирования планов отличается от механизма сбора фактических данных.
СОВЕТ 2:
При установлении сроков подготовки и сдачи операционных бюджетов (как плановых, так и фактических) нужно идти «с конца», т.е. сначала определить дату, к которой нужно получить итоговые финансовые бюджеты. И дальше, отталкиваясь от этой даты, «раскручивать» цепочку бюджетов назад. Таким образом, для планирования будет рассчитана дата начала бюджетного периода.
С фактическими бюджетами ситуация иная: надо отталкиваться от дат готовности операционных бюджетов, т.к. они зависят от сроков, к которым удается собрать первичные документы, и от них выходить на дату сдачи фактических финансовых бюджетов.
Если это требование не выполнить, то консолидация данных будет отнимать колоссальное время и приведет к росту количества ошибок.
Вот, собственно, и весь алгоритм для решения самых распространенных проблем, связанных с составлением управленческой отчетности.
Вы можете сказать, что рассуждать в теории легко, а на практике одних рекомендаций недостаточно.
И да, и нет. Если для решения проблем с управленческой отчетностью взять вышеприведенный алгоритм и четко в соответствии с ним все продумать и реализовать, уверяю вас, ваши самые сложные проблемы с управленческой отчетностью уйдут. Другое дело, что да, вам придется самим очень над этим потрудиться. Продумать состав бюджетов, их взаимосвязь и сроки непросто. Но реализуемо.
Желаю вам всяческих успехов в этом начинании! Свои вопросы вы можете присылать мне на электронную почту .
В.Ф. Палий
Глава из книги "Управленческий учет издержек и доходов с элементами финансового учета"
Издательство "Инфра-М ", 2006 год
Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность - это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.
Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.
Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:
Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.
Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.
Специальные требования к внутренней отчетности состоят в следующем:
Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. Вместе с тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.
Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на самом первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если вы не сможете охватывать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии вам будет трудно получить нужную в каждом случае информацию.
То же относится к группировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для своих собственных целей. Система информации должна быть разработана так, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию, это знает каждый бухгалтер.
Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать только ту информацию, которая необходима данному конкретному менеджеру. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность многими малосущественными показателями затрудняет понимание отчетности, ведет к использованию в управлении не той информации, которая позволила бы найти самое верное решение. По закону Паркинсона число цифр, включаемых в отчет, часто превышает пределы возможностей, обеспечиваемых отчетом.
Итак, чрезмерная детализация отчетности - враг понятности, а следовательно, действенности отчетности. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:
Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.
Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.
Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.
На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).
Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.
Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.
Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.
Рис. 1. Классификация внутренней отчетности
По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты. Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.
Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.
Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда - на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.
Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень - это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.
Пример отчета об издержках для разных уровней управления одной из организаций.
Примечание. "По смете" указаны издержки в пересчете на фактический объем производства; знаком "!" отмечены отклонения, превышающие 4% по данной статье.По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты. Сводка - это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период, иногда за день, за неделю. Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях данного центра ответственности. Общие финансовые отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.
По формам представления
внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме.
Табличная форма
представления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей.
Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно правильно структурировать отчетные показатели, разделить их на зоны, выделить главные, требующие особого внимания, а самое важное - постараться изложить отчет на одной странице без оборота.
Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.
Графическая форма наиболее наглядна, не нужно только перегружать графики и диаграммы излишней цифровой информацией, стараться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет восприятие информации. Много цифр нагляднее представлять в табличной форме.
Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация, либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.
| Выручка | Переменные издержки | По месяцам | Валовая прибыль | С начала года | ||||||||
| 2004 факт | 2005 | 2004 факт | 2005 | 2004 факт | 2005 | 2004 факт | 2005 | |||||
| план | факт | план | факт | план | факт | план | факт | |||||
| 7,3 | 7,9 | 7,1 | 4 | 4,6 | 4,0 | Январь | 3,3 | 3,3 | 3,1 | 6,0 | 4,9 | 4,9 |
| 7,8 | 7,7 | 7,2 | 5,1 | 5,6 | 5,4 | Февраль | 2,7 | 1,6 | 1,8 | 9,2 | 7,9 | 7,9 |
| 7,6 | 8,3 | 8,3 | 4,4 | 5,3 | 5,3 | Март | 3,2 | 3,0 | 3,0 | |||
| 6,9 | 6,9 | 7,0 | 4,4 | 5,5 | 5,0 | Апрель | 2,5 | 1,5 | 2,0 | 11,7 | 9,4 | 9,9 |
| 6,0 | 7,4 | 6,0 | 5,2 | 4,6 | 4,8 | Май | 2,2 | 1,4 | 1,2 | 13,9 | 10,8 | 11,1 |
| 7,6 | 8,0 | 7,6 | 5,4 | 5,8 | 5,3 | Июнь | 2,6 | 1,8 | 2,3 | 16,5 | 12,6 | 13,4 |
| 7,0 | 6,7 | 5,6 | 4,2 | 3,8 | 3,3 | Июль | 2,5 | 1,8 | 2,3 | 19,0 | 14,4 | 15,7 |
| 6,9 | 6,3 | 7,9 | 3,7 | 5,8 | 5,4 | Август | 2,6 | 2,1 | 2,5 | 21,6 | 16,5 | 18,2 |
| 7,6 | 6.9 | 7,8 | 4,2 | 5,0 | 5,4 | Сентябрь | 2,7 | 2,8 | 2,4 | 24,3 | 20,6 | 19,3 |
Управленческая отчетность – один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.
Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, заданных стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией. Процесс постановки и внедрения управленческой отчетности можно условно разделить на 7 этапов.
Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.
|
Цели диагностики |
Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности |
|
Классификация и анализ существующих форм отчетности |
|
|
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. |
Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета. |
|
Повышение достоверности хранимой информации. |
Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью. |
|
Повышение аналитической ценности информации. |
Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде. |
|
Исключение противоречивости и рассогласованности информации |
В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации. |
|
Повышение предсказуемости получения определенного результата |
Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится. |
|
Результат |
На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности. |
Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).
Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:
Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:
Консолидация бюджетов
Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.
Для этого целесообразнее использовать специализированные информационные системы, например, «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.
Пример: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар, и он числится у нее в составе отчетности.
В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей). Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.
Результат консолидации управленческой отчетности
Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)
Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.
Контроль и анализ исполнения управленческой отчетности.
Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:
Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).
Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.
Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.
В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.
Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:
Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.
Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании.
Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.
Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет – это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.
На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.
Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.
Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.
КУРСОВАЯ РАБОТА
по ПРЕДМЕТУ
"Бухгалтерский управленческий учет"
"ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ"
Введение
1.1 Понятие и виды отчетности
1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления
Глава 2. Использование управленческой отчетности на примере ООО "Черек"
2.1 Обратная связь в системе оперативного управления
2.2 Формы внутренних отчетов
2.3 Аналитические расчеты
Заключение
Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.
Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.
Задачами данной курсовой работы являются:
изучение целей создания управленческой отчетности;
изучение видов управленческой отчетности;
изучение требований к управленческой отчетности;
анализ управленческой информации.
Предметом исследования является управленческая отчетность организации.
Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература .
Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:
1) объем информации, представляемой в отчете;
2) цель составления;
3) период отчетности.
По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом .
В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.
В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность - это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.
Управленческая отчетность - внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам .
Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.
Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии .
Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений .
Кроме того, система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.
При формировании системы управленческой отчетности требуется:
определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;
составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;
наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;
определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.
Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий .
Этап 1. Сформировать комитет управления проектом
Задачами такого комитета являются:
1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;
2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;
3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.
Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.
Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)
Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:
1) осуществлять внедрение системы;
2) администрировать систему и приложения;
3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);
4) руководить процессом и контролировать его в целом;
5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;
6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.
Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.
Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты
Формируются следующие стандарты:
1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);
2) материального учета (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);
3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).
Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).
Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.
