Proseso ng organisasyon ay ang proseso ng paglikha ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo.
Ang proseso ng organisasyon ay binubuo ng mga sumusunod na yugto:
Delegasyon ay ang paglipat ng mga gawain at kapangyarihan sa isang tao na umaako ng responsibilidad para sa kanilang pagpapatupad. Kung hindi itinalaga ng manager ang gawain, dapat niyang kumpletuhin ito mismo (M.P. Follett). Kung ang kumpanya ay lumago, ang negosyante ay maaaring hindi makayanan ang delegasyon.
Pananagutan— obligasyon na isagawa ang mga kasalukuyang gawain at maging responsable para sa kanilang kasiya-siyang resolusyon. Hindi maaaring italaga ang responsibilidad. Ang dami ng responsibilidad ang dahilan ng mataas na suweldo ng mga manager.
Awtoridad- limitadong karapatang gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito upang maisagawa ang ilang mga gawain. Ang awtoridad ay ibinibigay sa posisyon, hindi sa indibidwal. Ang mga limitasyon ng awtoridad ay mga limitasyon.
ay ang tunay na kakayahang kumilos. Kung ang kapangyarihan ang aktwal na magagawa ng isang tao, kung gayon ang awtoridad ang karapatang gawin.
Ang linear na awtoridad ay direktang inililipat mula sa isang superyor sa isang subordinate at pagkatapos ay sa isa pang subordinate. Ang isang hierarchy ng mga antas ng pamamahala ay nilikha, na bumubuo ng stepwise na kalikasan nito, i.e. scalar chain.
Ang mga kapangyarihan ng kawani ay isang advisory, personal na kagamitan (administrasyon ng pangulo, sekretariat). Walang pababang chain of command sa punong-tanggapan. Ang dakilang kapangyarihan at awtoridad ay puro sa punong-tanggapan.
Inilipat ng manager ang kanyang mga karapatan at kapangyarihan. Ang pagbuo ng istraktura ay karaniwang ginagawa mula sa itaas pababa.
Mga yugto ng disenyo ng organisasyon:Isang halimbawa ng pagbuo ng istruktura ng pamamahala ay ang bureaucratic model ng isang organisasyon ayon kay M. Weber.
Ang kakayahan ng isang negosyo na umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay naiimpluwensyahan ng kung paano inorganisa ang negosyo at kung paano binuo ang istraktura ng pamamahala. Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga link (mga dibisyon ng istruktura) at mga koneksyon sa pagitan nila.
Ang pagpili ng istraktura ng organisasyon ay nakasalalay sa mga kadahilanan tulad ng:Ang isang mahalagang papel dito ay ginagampanan ng istraktura ng organisasyon kung saan at kung saan isinasagawa ang pakikipag-ugnayan na ito. Istraktura ng kumpanya- ito ang komposisyon at relasyon ng mga panloob na link at departamento nito.
Ang iba't ibang mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng iba't ibang uri mga istruktura ng pamamahala. Gayunpaman, karaniwang may ilang mga unibersal na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, tulad ng linear, line-staff, functional, line-functional, matrix. Minsan, sa loob ng isang kumpanya (karaniwan ay isang malaking negosyo), ang mga hiwalay na dibisyon ay pinaghihiwalay, ang tinatawag na departmentalization. Pagkatapos ang nilikha na istraktura ay magiging dibisyon. Dapat alalahanin na ang pagpili ng istraktura ng pamamahala ay nakasalalay sa mga madiskarteng plano ng organisasyon.
Ang istraktura ng organisasyon ay kinokontrol:Kaya, ang kumpanya ay nilikha bilang isang hierarchical na istraktura.
Mga pangunahing batas ng makatwirang organisasyon:Isaalang-alang natin ang isang linear na istraktura ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang vertical: top manager - line manager (divisions) - performers. Mayroon lamang mga vertical na koneksyon. SA mga simpleng organisasyon Walang hiwalay na functional divisions. Ang istraktura na ito ay binuo nang walang pag-highlight ng mga function.
Mga kalamangan: pagiging simple, pagtitiyak ng mga gawain at mga gumaganap.
Bahid: mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala at mataas na workload para sa mga tagapamahala. Ang linear na istraktura ay ginagamit at epektibo sa maliliit na negosyo na may simpleng teknolohiya at minimal na espesyalisasyon.
Habang lumalaki ka ang mga negosyo, bilang panuntunan, ay may isang linear na istraktura na-convert sa line-staff. Ito ay katulad ng nauna, ngunit ang kontrol ay puro sa punong-tanggapan. Lumilitaw ang isang pangkat ng mga manggagawa na hindi direktang nagbibigay ng mga utos sa mga gumaganap, ngunit nagsasagawa ng pagkonsulta at naghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.
Sa karagdagang komplikasyon ng produksyon, ang pangangailangan ay lumitaw para sa pagdadalubhasa ng mga manggagawa, mga seksyon, mga departamento ng mga workshop, atbp., isang functional na istraktura ng pamamahala ay nabuo. Ang trabaho ay ipinamamahagi ayon sa mga function.
Sa isang functional na istraktura, ang organisasyon ay nahahati sa mga elemento, ang bawat isa ay may isang tiyak na pag-andar at gawain. Ito ay tipikal para sa mga organisasyong may maliit na katawagan at matatag na mga panlabas na kondisyon. Dito mayroong isang patayo: manager - functional managers (production, marketing, finance) - performers. May mga vertical at inter-level na koneksyon. Disadvantage: malabo ang mga function ng manager.
Mga kalamangan: pagpapalalim ng espesyalisasyon, pagpapabuti ng kalidad ng mga desisyon sa pamamahala; kakayahang pamahalaan ang maraming layunin at multi-disciplinary na aktibidad.
Bahid: kakulangan ng kakayahang umangkop; mahinang koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na departamento; mababang bilis ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala; kakulangan ng responsibilidad ng mga functional manager para sa huling resulta ng negosyo.
Sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang mga pangunahing koneksyon ay linear, ang mga pantulong ay gumagana.
Sa malalaking kumpanya, upang maalis ang mga pagkukulang ng mga istruktura ng pamamahala ng pagganap, ginagamit ang tinatawag na istraktura ng pamamahala ng dibisyon. Ang mga responsibilidad ay ibinabahagi hindi ayon sa tungkulin, ngunit ayon sa produkto o rehiyon. Sa turn, ang mga dibisyong departamento ay lumikha ng kanilang sariling mga yunit para sa supply, produksyon, benta, atbp. Sa kasong ito, ang mga kinakailangan ay lumitaw para sa pag-alis ng mga senior manager sa pamamagitan ng pagpapalaya sa kanila mula sa paglutas ng mga kasalukuyang problema. Tinitiyak ng desentralisadong sistema ng pamamahala ang mataas na kahusayan sa loob ng mga indibidwal na departamento.
Bahid: pagtaas ng mga gastos para sa mga tauhan ng pamamahala; pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon.
Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay itinayo batay sa paglalaan ng mga dibisyon, o mga dibisyon. Ganitong klase ay kasalukuyang ginagamit ng karamihan sa mga organisasyon, lalo na ang mga malalaking korporasyon, dahil imposibleng i-squeeze ang mga aktibidad ng isang malaking kumpanya sa 3-4 pangunahing mga departamento, tulad ng sa isang functional na istraktura. Gayunpaman, ang isang mahabang hanay ng mga utos ay maaaring humantong sa hindi makontrol. Nilikha din ito sa malalaking korporasyon.
Kaugnay ng pangangailangang mapabilis ang bilis ng pag-renew ng produkto, lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala na naka-target sa programa, na tinatawag na matrix ones. Ang kakanyahan ng mga istruktura ng matrix ay ang mga pansamantalang nagtatrabaho na grupo ay nilikha sa mga umiiral na istruktura, habang ang mga mapagkukunan at empleyado ng iba pang mga departamento ay inililipat sa pinuno ng grupo sa dobleng subordination.
Sa isang istraktura ng pamamahala ng matrix, ang mga pangkat ng proyekto (pansamantala) ay nabuo upang ipatupad ang mga naka-target na proyekto at programa. Ang mga pangkat na ito ay nahahanap ang kanilang mga sarili sa dobleng subordination at pansamantalang nilikha. Nakakamit nito ang kakayahang umangkop sa pamamahagi ng mga tauhan at epektibong pagpapatupad ng mga proyekto. Mga disadvantages: pagiging kumplikado ng istraktura, paglitaw ng mga salungatan. Kasama sa mga halimbawa ang mga kumpanya ng aerospace at kumpanya ng telekomunikasyon na nagsasagawa ng malalaking proyekto para sa mga customer.
Mga kalamangan: flexibility, acceleration of innovation, personal na responsibilidad ng project manager para sa mga resulta ng trabaho.
Bahid: ang pagkakaroon ng double subordination, mga salungatan dahil sa double subordination, ang pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon.
Korporasyon o itinuturing bilang isang espesyal na sistema ng mga relasyon sa pagitan ng mga tao sa proseso ng kanilang magkasanib na mga aktibidad. Ang mga korporasyon bilang isang panlipunang uri ng organisasyon ay mga saradong grupo ng mga tao na may limitadong pag-access, pinakamataas na sentralisasyon, awtoritaryan na pamumuno, na sumasalungat sa kanilang sarili sa ibang mga panlipunang komunidad batay sa kanilang makitid na interes ng korporasyon. Salamat sa pagsasama-sama ng mga mapagkukunan at, una sa lahat, mga tao, ang isang korporasyon bilang isang anyo ng pag-oorganisa ng magkasanib na mga aktibidad ng mga tao ay kumakatawan at nagbibigay ng pagkakataon para sa mismong pag-iral at pagpaparami ng isang partikular na pangkat ng lipunan. Gayunpaman, ang pag-iisa ng mga tao sa mga korporasyon ay nangyayari sa pamamagitan ng kanilang dibisyon ayon sa panlipunan, propesyonal, kasta at iba pang pamantayan.
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Na-post sa http://www.allbest.ru/
PEDERASYON NG RUSSIA
MINISTERYO NG EDUKASYON AT AGHAM
INSTITUSYON NG EDUKASYON NG ESTADO
HIGHER PROFESSIONAL EDUCATION
"TYUMEN STATE UNIVERSITY"
Ang radikal na muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala ng ekonomiya, sa panahon ng paglipat sa mga kondisyon ng ekonomiya ng merkado, ay nag-ambag sa pagbuo ng mga bagong organisasyong anyo ng mga negosyo, bilang isang resulta kung saan ang mga pang-agham na ideya tungkol sa bagong bahagi ng ekonomiya ay nagbago din. Sa isang kapaligiran sa merkado, ang isang negosyo ay hindi lamang gumagawa ng mga produkto na hinihiling sa merkado, ngunit lumilikha din ng mga manggagawa, nagbibigay ng trabaho sa populasyon at malulutas ang iba pang mahahalagang isyu.
Bilang isang independiyenteng paksa ng mga relasyon sa kalakal-pera, nagsasarili sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at ganap na responsable para sa mga resulta ng mga aktibidad sa ekonomiya nito, ang negosyo sa modernong kondisyon kinakailangang bigyang-pansin ang kasapatan ng sistema ng pamamahala sa mga pangangailangan ng pagpapanatili ng mataas na antas ng katatagan ng posisyon sa merkado, pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya at kahusayan sa pagpapatakbo.
Ang mga negosyo ng iba't ibang organisasyonal at legal na anyo ay nagpapatakbo sa isang patuloy na pagbabago kapaligiran. Ang kanilang pagiging epektibo, at sa ilang mga kaso, ang kaligtasan ng buhay, ay higit sa lahat ay nakasalalay sa kung gaano sila inangkop sa panlabas na kapaligiran, ang lawak kung saan ang mga istruktura ng organisasyon ay nababaluktot at mobile, at ang kakayahang magbago, na siyang pangunahing tampok at pamantayan ng propesyonalismo ng mga tagapamahala. kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala.
Sa loob ng balangkas ng istraktura, ang isang proseso ng pamamahala ay nagaganap, kasama ng mga kalahok kung saan ang mga tungkulin at gawain ng pamamahala ay ipinamamahagi. Mula sa posisyon na ito, ang istraktura ng organisasyon ay isang anyo ng dibisyon at korporasyon ng mga aktibidad sa pamamahala, kung saan nagaganap ang proseso ng pamamahala, na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon. Samakatuwid, ang istraktura ng pamamahala ay kinabibilangan ng lahat ng mga layunin na ibinahagi sa iba't ibang mga yunit, ang mga koneksyon sa pagitan nito ay nagsisiguro ng koordinasyon para sa kanilang pagpapatupad.
5. Ang istruktura ng organisasyon ng pamamahala ay idinisenyo upang maging sapat sa sosyo-kultural na kapaligiran ng organisasyon, na may malaking epekto sa mga desisyon tungkol sa antas ng sentralisasyon at detalye, pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad, ang antas ng kalayaan at saklaw ng kontrol ng mga pinuno at tagapamahala. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang mga pagtatangka na bulag na kopyahin ang mga istruktura ng pamamahala na matagumpay na gumagana sa ibang mga sosyo-kultural na kondisyon ay hindi ginagarantiyahan ang nais na resulta.
Ang istraktura ng pamamahala ay dapat na organikong isinama sa merkado at magbago kasama nito. Kung ang istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon ay hindi nagbabago, ang naturang organisasyon ay tiyak na mapapahamak sa kamatayan o mga halaman. Gayunpaman, kapaki-pakinabang na tandaan na walang unibersal na tamang paraan upang ayusin ang pamamahala. Mayroong dalawang polar na paraan ng pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala: hierarchy at heterarchy. Ang isang paglalarawan ng unang paraan ay maaaring ang mga tripulante ng isang barkong pandigma, na ang lahat ng mga aksyon ay kinokontrol ng mga charter o mga order sa isang sistema ng mga relasyon ng mahigpit na subordination. Ang mga football, basketball team, kung saan ang lahat, na ginagabayan ng mga patakaran ng laro, kung saan ang lahat ay maaaring gumawa ng inisyatiba para sa interes ng buong koponan, ay isang heterarchical na istraktura.
Scheme<<линии >> (Larawan 1). Ito ang pinakasimpleng pamamaraan na itatayo sa batayan nito, ang mga istruktura ng organisasyon ay gumagana nang maayos sa maliliit na organisasyon na may mataas na propesyonalismo ng pinuno at ang kanyang awtoridad. Idelegate ng manager ang ilan sa kanyang mga tungkulin sa iba pang elemento ng scheme na ito. Walang espesyal na nilikhang feedback sa circuit, dahil ang walang kundisyong pagpapatupad ng mga desisyon ng tagapamahala ay ipinapalagay.
Scheme<<колесо>> (Larawan 2) ipinapalagay ang mga functional na koneksyon sa pagitan ng mga gumaganap (mga empleyado o departamento) at linear (coordinating) na mga koneksyon sa pagitan ng manager at bawat tagapalabas.
Ang scheme ay dapat magkaroon ng isang malinaw na dibisyon mga pananagutan sa pagganap sa mga propesyonal na manggagawa. Ang tagapamahala, bilang karagdagan sa mga estratehikong isyu, ay dapat harapin ang mga taktikal at pagpapatakbo na isyu ng mga aktibidad ng organisasyon.
Mga diagram ng produksyon ng mga istruktura ng pamamahala:
Scheme<<звезда>> (Larawan 3) - isang hanay ng mga linear na scheme sa mga kondisyon ng matatag na paghihiwalay ng mga function ng produksyon at pamamahala.
Ipinapalagay lamang ng scheme ang mga linear na koneksyon at mga gumaganap (mga empleyado o departamento) na nagtatrabaho nang hiwalay sa isa't isa. Ang pinuno o istraktura ng pamamahala ay gumaganap ng buong sukat na pagpaplano, koordinasyon at mga function ng kontrol. Ang scheme ay nagbibigay ng mga positibong resulta kapag ang organisasyon ay may sangay o holding structure o kapag kinakailangan upang matiyak ang pagiging kompidensiyal sa mga aktibidad ng mga empleyado o departamento.
Scheme<<иерархическая>> - binubuo ng mga circuits tulad ng<<линия>>, <<кольцо >>, at<<колесо>>. Ilang mas mababang antas ang nag-uulat sa manager. Ang Figure 4 ay nagpapakita ng isang hierarchical diagram batay sa "wheel" scheme, ang scheme na ito ay naaangkop para sa malalaking organisasyon na may malinaw na dibisyon ng paggawa.
2. Hierarchical na uri ng istraktura ng pamamahala
Ang mga istruktura ng pamamahala sa maraming modernong negosyo ay itinayo alinsunod sa mga prinsipyo ng pamamahala na nabuo sa simula ng ika-20 siglo. Ang pinakakumpletong pormulasyon ng mga prinsipyong ito ay ibinigay ng German sociologist na si Marx Weber (ang konsepto ng rational bureaucracy):
Ang prinsipyo ng hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;
Ang resultang prinsipyo ay ang mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga empleyado ng pamamahala ay tumutugma sa kanilang lugar sa hierarchy;
Ang prinsipyo ng paghahati ng paggawa sa magkakahiwalay na mga pag-andar at pagdadalubhasa ng mga manggagawa ayon sa mga tungkulin na ginanap, ang prinsipyo ng pormalisasyon at standardisasyon ng mga aktibidad, tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado ng kanilang mga tungkulin at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
Ang nagresultang prinsipyo ng impersonality sa pagganap ng kanilang mga tungkulin ng mga empleyado;
Ang prinsipyo ng kwalipikadong pagpili, ayon sa kung saan ang pagkuha at pagpapaalis mula sa trabaho ay isinasagawa sa mahigpit na alinsunod sa mga kwalipikadong kinakailangan.
Ang isang istraktura ng organisasyon na binuo alinsunod sa mga prinsipyong ito ay tinatawag na isang hierarchical o bureaucratic na istraktura. Ang pinakakaraniwang uri ng naturang istraktura ay linear-functional, na resulta ng ebolusyon linear na istraktura.
Dapat pansinin na ang karamihan sa mga modernong organisasyon ay iba't ibang mga bersyon ng mga hierarchical na istruktura. Ang iba pang mga uri ng istruktura ay mga eksepsiyon sa panuntunan at bihira.
Ang mga dahilan para sa malawakang paggamit ng hierarchy ay ang mga katangian ng mga istrukturang ito ay sapat upang malutas ang karamihan sa mga problema sa pamamahala. Sa tulong ng naturang mga istruktura, ang mga isyu sa pamamahala ng produksyon, pagbebenta, logistik, at pamamahala sa pananalapi ay lubos na mabisang nalutas.
Ang mga hierarchical na istruktura ay unibersal sa kalikasan, i.e. naaangkop para sa anumang laki ng negosyo at para sa karamihan ng mga sektor ng ekonomiya. istraktura ng pamamahala ng punong-tanggapan na linear
3. Linear na istraktura ng pamamahala
3.1 Kakanyahanb linear control na istraktura
Ang pinakasimpleng istraktura ng kontrol ay linear. Siya ay kumakatawan<скелет>organisasyon tulad nito at malinaw na nakatuon sa pagbuo ng mga patayong koneksyon. Organisasyon sa purong anyo bilang kabaligtaran sa mekanismo ng merkado ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga elemento ng system, ito ay isang linear na organisasyon. Ito ay hindi nagkataon na ito ang pinakamatandang istraktura, at maraming henerasyon ng sangkatauhan ang hindi nakakaalam ng anumang iba pang posibleng istraktura. Nagsimula ang mga unang negosyong kapitalista at huli XIX Ang mga siglo ay mayroon ding pangunahing linear na istraktura, na hiniram ito mula sa hukbo at simbahan. Nang maglaon, sa pag-unlad ng teorya ng pamamahala, napalitan ito ng mas kumplikadong mga istruktura.
Ang kakanyahan ng linear na istraktura ng pamamahala ay ang pinuno ay ang boss para sa kanyang mga nasasakupan sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa kanilang mga aktibidad, tulad ng isang foreman na namumuno sa isang platun ng mga sundalo. Ang pinuno mismo ay nasa parehong subordination sa mas mataas na pinuno, atbp. hanggang sa pinakamataas na tao sa organisasyon. Ang linear na istraktura ay bumubuo ng isang malinaw, pare-parehong hierarchy: sa isip, ang isang superior manager ay walang karapatan na magbigay ng mga order sa sinumang gumaganap nang hindi dumadaan sa kanilang agarang superbisor. Nakikita mismo ng naturang pinuno ang pangunahing tungkulin sa paghahatid ng mga order na nagmumula sa itaas at napakalimitado sa kanyang inisyatiba. Kasabay nito, buong responsibilidad niya ang mga subordinates na ipinagkatiwala sa kanya.
Ang ganitong organisasyon ng pamamahala ay posible lamang sa maliliit na departamento ng serbisyo ng operasyon, halimbawa, kapag ang isang foreman o foreman ay direktang namamahagi ng mga tagubilin sa lahat ng nagtatrabaho sa departamento.
Sa pagtaas ng dami ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, halimbawa, kapag tumatanggap ng mga bagong pasilidad para sa pagpapanatili, ang bilang ng mga operating personnel at ang kanilang pagkakawatak-watak sa teritoryo ay tumataas nang naaayon. Sa ganitong sitwasyon, ang direktang pakikipag-ugnayan sa pagpapatakbo sa pagitan ng manager at bawat empleyado ay halos imposible. Samakatuwid, ang isang multi-level na hierarchical management system ay ginagamit, kung saan ang isang superyor na manager ay nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga subordinate managers na nasa ilalim niya, at ang mga subordinate na manager ay nag-uulat lamang sa isang tao - ang kanilang agarang superyor na manager. Halimbawa, ang departamento ng pagkukumpuni at pagtatayo ay nahahati sa mga lugar ng kapatas at pagawaan. Ang multi-level na linear na istraktura ng pamamahala ay may mga patayong koneksyon lamang sa pagitan ng mga elemento at binuo sa prinsipyo ng hierarchy. Ang istraktura na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pagkakaisa ng utos. Ang bawat empleyado o manager ay direktang nag-uulat sa isang superyor na tao lamang at sa pamamagitan niya ay konektado sa mas mataas na antas ng pamamahala. Kaya, ang isang hierarchical na hagdan ng subordination at responsibilidad ay nilikha sa pamamahala ng aparato.
Ang linear na istraktura ng organisasyon ay batay sa nag-iisang pamamahala ng negosyo ng pinuno. Kung nakikita ng mas mababang mga yunit ng istruktura ang pangangailangan para sa iba't ibang mga pagbabago sa mga aktibidad ng negosyo upang madagdagan ang kahusayan nito, kung gayon:
1. Naghahanda sila ng mga draft ng mga nauugnay na desisyon at isinasagawa ang mga ito mula sa ibaba hanggang sa lahat ng antas ng hierarchy,
2. Ang tagapamahala ay gumagawa ng desisyon
3. Desisyon pumasa mula sa itaas hanggang sa ibaba sa lahat ng antas ng hierarchy sa anyo ng mga direktiba.
Ang kahusayan sa ekonomiya ng mga linear na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay higit na makabuluhan mas kaunting numero mga antas ng hierarchy (oras para sa paggawa ng mga desisyon), mas makitid ang profile ng trabaho (load ng trabaho ng manager) - panloob na mga kadahilanan, at mas matatag ang mga kondisyon ng merkado (dalas ng paggawa ng mga desisyon) - panlabas na mga kadahilanan. Ang "human factor" ay nakakaimpluwensya rin - mas awtoritaryan ang pinuno ng negosyo, mas mataas ang kalinawan ng trabaho ng negosyo.
Nagreresulta ito sa isang medyo malawak na saklaw ng aplikasyon ng mga linear na istruktura ng organisasyon: mula sa maliliit na negosyo na tumatakbo sa anumang mga kondisyon ng merkado, hanggang sa makitid na dalubhasang mga negosyo ng anumang laki na tumatakbo sa matatag na mga kondisyon ng merkado (o hindi market). Ang mga halimbawa ng mga negosyo na may isang linear na istraktura ng organisasyon ay maaaring, halimbawa, para sa maliliit na negosyo ang kumpanya ng Audit na "International Consulting and Audit", para sa mga malalaking negosyo na tumatakbo sa isang medyo matatag na panlabas na kapaligiran, "Komi Energy Sales Company", para sa mga organisasyon ng gobyerno na "Federal Antimonopoly Service (FAS))" Russia.
Ang pagpapalawak ng profile sa trabaho ng isang enterprise na may isang linear na organisasyon ay humahantong sa labis na karga ng enterprise manager, dahil ito ay magiging mas at mas mahirap para sa kanya na gumawa ng mga tamang desisyon sa isang lumalawak na hanay ng mga isyu.
Ang pagtaas ng laki ng negosyo ay humahantong sa isang pagtaas sa bilang ng mga antas ng hierarchy at isang pagtaas sa oras ng paggawa ng desisyon.
Ang pagtaas ng dinamika ng merkado para sa isang negosyo na may isang linear na organisasyon ay humahantong sa katotohanan na ang mga desisyon na ginawa ay mahuhuli sa mga kinakailangan sa merkado, at ang pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto ay bababa.
Ang linear na istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng dibisyon ng organisasyon nang patayo mula sa itaas hanggang sa ibaba at ang direktang subordination ng pinakamababang antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas sa lahat ng mga isyu. Ang tagapamahala ay pinagkalooban ng buong kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya, at may buong responsibilidad para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na nasasakupan niya.
3.2 Mga tampok na tectonic ng linear na istraktura ngboard
Ang mga tectonic na tampok ng mga linear control na istruktura ay:
Isang malinaw na sistema ng magkakaugnay na koneksyon, tungkulin at dibisyon;
Isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay nakatuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga proseso na may isang karaniwang layunin;
Kakulangan ng mga link na kasangkot sa estratehikong pagpaplano; Mayroong mga problema sa pagpapatakbo sa gawain ng mga tagapamahala sa halos lahat ng antas (<<текучка>>) mangibabaw sa mga estratehiko;
Mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga sitwasyon;
Malaking numero<<этажей управления>> sa pagitan ng mga manggagawang gumagawa ng mga produkto at ng gumagawa ng desisyon.
Ang mga tampok ng linear na istraktura ng pamamahala ay:
Malinaw na responsibilidad;
Mabilis na pagtugon ng mga executive department sa direktang mga tagubilin mula sa mga nakatataas;
Pagkahilig sa red tape at paglilipat ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema na nangangailangan ng pakikilahok ng ilang mga departamento;
Ang pamantayan para sa pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga departamento at ang organisasyon sa kabuuan ay iba;
Ang pagkahilig na gawing pormal ang pagtatasa ng pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga departamento ay karaniwang humahantong sa paglitaw ng isang kapaligiran ng takot at kawalan ng pagkakaisa;
Sobra na ng mga top-level managers;
Tumaas na pag-asa ng pagganap ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga senior manager.
3.3 Mga prinsipyo ng pagbuo ng linearistruktura ng pamamahala ng organisasyon
Ang mga linear na istruktura ay itinayo alinsunod sa mga prinsipyo ng pamamahala na nabuo sa simula ng ikadalawampu siglo ng German sociologist na si Max Weber, na nagpakilala ng konsepto ng rational bureaucracy - isang hanay ng mga batas, prinsipyo at pamantayan para sa isang hierarchical o bureaucratic na istraktura ng pamamahala. Nasa ibaba ang ilan sa mga ito.
Ang isang hanay ng mga batas ay dapat na maitatag na nangangailangan ng pagsunod mula sa mga kalahok sa organisasyon.
Ang mga posisyon ay bumubuo ng isang hierarchical na istraktura, na may tinukoy na mga karapatan sa kontrol.
Ang gawain sa pamamahala ay batay sa mga nakasulat na dokumento.
Ang mga empleyado ay malaya bilang mga indibidwal at dapat magpasakop lamang sa awtoridad sa bisa ng kanilang impersonal (opisyal) na opisyal na mga tungkulin.
Ang bawat posisyon ay may malinaw na tinukoy na lugar ng kakayahan sa legal na kahulugan.
Ang pagganap ng mga opisyal na tungkulin ay itinuturing na ang tanging o hindi bababa sa pangunahing trabaho opisyal.
Sa pagsasagawa, ang mga sumusunod na prinsipyo ng pagbuo ng mga linear na yunit ng istruktura ay ginagamit:
Functional na modelo: ang mga structural unit ay pinagsama ayon sa function;
Modelo ng proseso: ang mga yunit ng istruktura ay pinagsama ayon sa mga proseso;
Modelo ng proyekto: ang mga yunit ng istruktura ay pinagsama ayon sa mga proyekto;
Modelo ng produkto: ang mga istrukturang dibisyon ay pinagsama ayon sa mga produkto;
Counterparty model (customer, supplier, contractor oriented): ang mga istrukturang dibisyon ay pinagsama ayon sa mga katapat.
3.4 Mga kalamangan at disadvantages ng linear stationmga istruktura ng pamamahala
Mga kalamangan:
Pagkakaisa ng pamamahala;
Ang pagiging simple at kalinawan ng subordination;
Buong responsibilidad ng tagapamahala para sa mga resulta ng mga aktibidad ng kanyang mga subordinate na yunit;
Kahusayan sa paggawa ng desisyon;
Pagkakaugnay ng mga aksyon ng mga gumaganap;
Pagtanggap ng mga napagkasunduang order at pagtatalaga ng mas mababang antas.
Madaling gamitin. Ang lahat ng mga responsibilidad at kapangyarihan ay malinaw na ipinamamahagi, na may kaugnayan sa kung saan ang lahat mga kinakailangang kondisyon para sa pagpapatakbo ng proseso ng paggawa ng desisyon, upang mapanatili ang kinakailangang disiplina sa pangkat. Bilang karagdagan, ang pagtaas ng responsibilidad ng manager para sa mga resulta ng mga aktibidad ng yunit na kanyang pinamumunuan, ang mga tagapagpatupad na tumatanggap ng magkakaugnay na mga order at gawain, na binibigyan ng mga mapagkukunan, at personal na responsibilidad para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanilang yunit.
Ang kakayahan para sa organisasyon na gumana sa mode ng simple at mabilis na mga solusyon. Kasabay nito, halos walang katiyakan sa pang-unawa ng mga desisyon at ang pinakakumpletong kontrol ay ginagamit sa literal na lahat ng mga aksyon ng mga miyembro ng organisasyon;
Pag-minimize ng posibilidad ng paglikha ng mga koalisyon ng mga tagapamahala sa parehong antas, na makabuluhang binabawasan ang paglaban ng mga gitnang tagapamahala na may kaugnayan sa mga desisyon ng mga senior manager;
Pagbabawas ng bilang ng mga tagapamahala sa organisasyon. Ang kakulangan ng espesyalisasyon, multifunctionality ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas, pormalisasyon at katigasan na likas sa mismong batayan ng linear na istraktura ay humantong sa isang pagbawas sa bilang ng mga dalubhasang pag-andar, at ang pangunahing diin ay sa control function. Ang huli ay maaaring maisagawa nang may pinakamababang gastos kung ang tagapamahala ay may awtoridad sa kanyang mga subordinates.
Ngunit ang mga pagkukulang ng mga istrukturang ito ay napakahalaga na ang mga modernong organisasyon ay halos hindi itinayo batay sa purong mga linear na istruktura.
Ang kanilang mga disadvantages ay pangunahing kasama ang:
Malaking impormasyon na labis na karga ng manager.
Malaking daloy ng mga dokumento.
Mataas na pangangailangan sa manager, na dapat ay isang mataas na kwalipikadong espesyalista na may malawak, magkakaibang kaalaman at karanasan sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga empleyado na nasa ilalim niya;
Ang istraktura ay angkop para sa paglutas lamang ng mga kasalukuyang problema sa pagpapatakbo;
Hindi pinapayagan ng istraktura ang paglutas ng mga problema na dulot ng patuloy na pagbabago ng mga kondisyon ng operating ng organisasyon.
Hindi pagkakaisa ng mga pahalang na koneksyon sa mga sistema ng produksyon;
Sa Malaking numero mga antas ng pamamahala, ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala ay pinahaba;
Pagtaas ng bilang ng mga antas ng pamamahala habang lumalaki ang organisasyon;
Katigasan ng istraktura;
Inflexibility;
Kawalan ng kakayahan sa karagdagang paglago at pag-unlad ng negosyo;
Matinding kahirapan sa pag-angkop sa anumang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran (parehong merkado at institusyonal), na dahil sa pagtitiwala ng pinuno ng bawat link sa matatag na mga pamantayan ng korporasyon at ang pangangailangan na mag-aplay ng isang mahigpit na istilo ng pamamahala na hindi nagpapahintulot ng mga paglihis. Bilang isang tuntunin, ang mga teknolohikal, pampulitika at kultural na pagbabago dito ay nagpapatuloy nang napakabagal. Halimbawa, sa mga istruktura ng hukbo (linya), ang pamamahala at mga pamantayan sa buhay ay maaaring hindi magbago sa loob ng mga dekada, bilang isang resulta kung saan ang buong sistema o mga yunit ng system nito ay hindi epektibo, at ang mga orihinal na layunin at kahulugan ng mga pamantayan ng korporasyon ay nabaluktot. Kadalasan, ang aksyong militar lamang, ang pangangailangan na makamit ang mga layunin sa mga bagong kondisyon, o iba pang pambihirang mga kaganapan ang maaaring magbago ng mga pamantayan sa hukbo. Kung tungkol sa pagbaluktot ng kahulugan ng mga corporate norms ng subculture ng hukbo, maaari itong masubaybayan sa kababalaghan ng hazing, kapag ang pagtangkilik ng mga matatandang sundalo sa mga batang sundalo na nagmula sa hukbo ng Russia ay unti-unting naging isang semi-kriminal at nakakahiyang impormal. code;
Ang kakulangan ng unang ibinigay na espesyalisasyon, bilang isang resulta kung saan ang mga tagapamahala sa mga istruktura ng linya ay kailangang gampanan hindi lamang ang mga pag-andar ng pamamahala ng lahat ng mga proseso sa antas ng kanilang departamento, kundi pati na rin ang papel ng mga eksperto sa lahat ng mga teknikal na isyu, i.e. mga espesyalista-propesyonal sa isang makitid na larangan ng produksyon. Bilang karagdagan, dapat niyang lutasin ang isang malaking bilang ng mga problemang nauugnay sa produksyon. Maaari nating sabihin na ang isang tagapamahala sa mga linear na istruktura ay sa una ay tiyak na mapapahamak sa labis na karga at, bukod dito, sa imposibilidad ng pagpapatupad ng lahat ng mga pag-andar nang buo. Bilang resulta nito, ang karamihan sa mga tagapamahala sa mga istruktura ng linya ay nagsusumikap na pangunahing isagawa ang pinakamahalagang mga pag-andar na may kaugnayan sa pamamahala at, lalo na, kontrol, at ang mga pag-andar ng isang espesyalista - isang propesyonal sa sektor ng produksyon ay nawawala sa background. Samakatuwid, ang mga linear na istruktura ng organisasyon ay angkop sa mga kaso kung saan ang organisasyon ay nakatuon sa paggawa ng isang produkto na nangangailangan ng kaunting interbensyon mula sa mga espesyalista at nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na katatagan at kawalan ng pagbabago ng teknolohiya. Ang mga linear na istruktura ay hindi epektibo sa mga kondisyon ng kumpetisyon at patuloy na pagbabago sa sitwasyon sa merkado, pati na rin kapag gumagamit ng malikhaing paggawa;
Ang pagkakaroon lamang ng mga vertical na link ng komunikasyon at isang multi-level na istraktura ng pamamahala ay tumutukoy sa kawalan ng kolektibo, pinagsama-samang mga desisyon sa antas ng pamamahala ng departamento. Ang mga pag-apruba ay posible sa pamamagitan ng agarang superbisor, na, sa mismong kahulugan ng istraktura, ay hindi maaaring makipag-ugnayan sa mga tagapamahala sa kanyang antas. Dahil dito, naantala ang pagresolba sa mga isyu na nangangailangan ng koordinasyon ng mga pagsisikap at magkakaugnay na pagkilos ng ilang departamento, habang nawawala ang momentum at bumababa ang kahusayan sa pamamahala.
Kaya, ang mga linear na istruktura ng organisasyon ay epektibo lamang sa isang limitadong bilang ng mga kaso ng paggana ng organisasyon, lalo na sa pagkakaroon ng mga simpleng layunin at isang palaging panlabas na kapaligiran. Sa kaso ng isang tunay na kumplikadong kapaligiran sa merkado, kalikasang malikhain paggawa o mga layunin na may kaugnayan sa pangangailangang umangkop sa panlabas na kapaligiran, ang mga naturang istruktura ay hindi epektibo at ang aktwal na paggamit ng mga ito ay dapat na iwanan.
3.5 Line-staff organpambansang istraktura ng pamamahala
Upang palayain ang pinuno ng serbisyo sa pagpapatakbo mula sa nakagawiang gawain at mabigyan siya ng pagkakataong mag-focus sa mga madiskarteng lugar, ang linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nag-aambag sa isang tiyak na lawak (Fig. 8). Ito ay isang linear na istraktura, na bukod pa rito ay kinabibilangan ng mga espesyal na yunit (headquarters) na tumutulong sa may-katuturang tagapamahala sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. ang pangunahing gawain mga tagapamahala ng linya dito - pag-coordinate ng mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at pagdidirekta sa kanila patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.
Tinitiyak din ng gayong istraktura ang kaunting mga gastos sa produksyon at kaunting gastos ng mga aktibidad sa pagpapatakbo na may mahusay na mga pagkakataon para sa pagpapaunlad ng operating enterprise. Samakatuwid, maaari itong irekomenda para sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo.
Zkonklusyon
Sa pagbubuod ng lahat ng nasa itaas, maaari nating gawin ang mga sumusunod na konklusyon:
Ang organisasyon ay binubuo mula sa mga taong may tiyak na layunin sa harap nila; magtrabaho sa isang pangkat, pangkat; gumamit ng ilang kaalaman at teknikal na pamamaraan; kumilos bilang isang solong at integral na organismo.
Istraktura ng organisasyon- ito ay isang mahalagang sistema na naglalayong, una sa lahat, sa pagtatatag ng malinaw na relasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng kumpanya, pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad sa pagitan nila. Nagpapatupad ito ng iba't ibang mga kinakailangan para sa pagpapabuti ng mga sistema ng pamamahala, na ipinahayag sa ilang mga prinsipyo.
Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon sa pagitan ng mga dibisyon ng organisasyon, mayroong ilang mga uri ng mga istruktura ng organisasyon, ang isa sa kanila ay linear.
Sa isang linear na istraktura ng pamamahala- ang pamamahagi ng mga responsibilidad sa trabaho ay isinasagawa sa paraang ang bawat empleyado ay lubos na nakatuon sa pagtupad sa mga gawain sa produksyon ng organisasyon.
Sa mga modernong kondisyon, ang mga disadvantages ng istraktura ay mas malaki kaysa sa mga pakinabang nito: inflexibility, rigidity, kawalan ng kakayahan sa karagdagang paglago ng organisasyon. Ang pagkawala (pagbibitiw, pagkamatay) ng isang tagapamahala ay maaaring humantong sa mas malubhang kahihinatnan kaysa sa isang nababaluktot na istraktura ng organisasyon. Ang paraan ng pamamahala ay maaaring bureaucratic, diktatoryal, na binabawasan ang mga potensyal na pagkakataon at pinipigilan ang inisyatiba ng mga batang tagapamahala; ang mga tagapamahala ay maaaring mapuno ng mga tungkulin at responsibilidad, na maaaring humantong sa stress at mahinang pamamahala, at ang mga pakinabang ay makatarungan: responsibilidad, itinatag na mga obligasyon, malinaw na pamamahagi ng mga responsibilidad at kapangyarihan; proseso ng paggawa ng desisyon sa pagpapatakbo; kadalian ng pag-unawa at paggamit, ang kakayahang mapanatili ang kinakailangang disiplina.
Ang istraktura na ito ay hindi gaanong katugma sa modernong pilosopiya ng kalidad.
SAlistahan ng ginamit na panitikan
1. Gerchikova, I.N. Pamamahala: workshop: aklat-aralin. manwal / Gerchikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 p.
2. Gerchikova, I.N. Pamamahala: aklat-aralin - 3rd ed., binago. at karagdagang / SA. Gerchikova - M.: PAGKAKAISA, 2007 - 190 p.
3. Glushchenko, E.V. Teorya ng kontrol: kurso sa pagsasanay / E.V. Glushchenko, E.V.
4. Milner, B.Z. Teorya ng organisasyon: aklat-aralin / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 p.
5. Mukhin, V.I. Teorya ng kontrol: aklat-aralin / Mukhin V.I. - M.: Center, 2002. - 310 p.
6. Parakhina, V.N. Teorya ng organisasyon: aklat-aralin. allowance. / V.N. Parakhina - M.: Pagkakaisa, 2004. - 418 p.
7. Porshneva, A.G. Pamamahala ng organisasyon: aklat-aralin / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: Batas, 2006. - 366 p.
8. Ukolov, V.F. Teorya ng kontrol: aklat-aralin / V.F. Ukolov, A.M. Misa, I.K. Bystryakov. - M.: Economics, 2008. - 183 p.
Nai-post sa Allbest.ru
...Mga katangian ng mga pangunahing uri ng bureaucratic management structures: linear, functional, linear-functional, line-staff, divisional. Mga kalamangan, kawalan at mga prinsipyo ng pagpapatakbo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Mga scheme ng aktibidad ng mga istruktura.
abstract, idinagdag noong 12/21/2010
Ang ebolusyon ng mga pamamaraan para sa pagbalangkas ng isang istraktura ng organisasyon. Hierarchical na uri ng mga istruktura ng pamamahala. Linear, line-staff, divisional, proyekto, istraktura ng pamamahala ng brigada. Matrix (program-target) at multidimensional na mga istruktura ng pamamahala.
gawaing kurso, idinagdag noong 01/09/2017
Konsepto at mga prinsipyo ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Mga uri ng istruktura ng organisasyon: hierarchical, organic. Mga uri ng istruktura ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, linear-staff, divisional, regional, adaptive.
course work, idinagdag 01/07/2008
Mga katangian ng bureaucratic organizational management structures. Mga tampok ng linear, functional, linear-functional, linear-staff at divisional na istruktura. Mga katangian ng organikong pamamahala. Mga istruktura ng proyekto at matrix.
abstract, idinagdag noong 01/22/2009
Ang istraktura ng pamamahala bilang isang hanay ng mga matatag na koneksyon sa pagitan ng mga bagay at paksa ng pamamahala ng isang organisasyon. Ang kakanyahan, pag-andar, uri, pakinabang at kawalan ng linear, functional at linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
pagsubok, idinagdag noong 07/05/2010
Ang konsepto ng isang hierarchical na uri ng istraktura ng pamamahala, katulad ng mga uri ng istruktura tulad ng linear, functional at linear-functional. Pagsusuri ng istraktura ng pamamahala sa LLC NTK "Cryogenic Technology" enterprise. Mga paraan upang malutas ang mga problema sa pamamahala ng negosyo.
course work, idinagdag noong 02/05/2011
Ang konsepto ng istraktura ng organisasyon. Hierarchical at organic na mga uri ng mga istruktura ng pamamahala. Mga katangian ng isang multidimensional na organisasyon. Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng isang linear na istraktura ng pamamahala. Ang prinsipyo ng isang multidimensional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
course work, idinagdag 05/24/2010
course work, idinagdag noong 12/18/2012
Sistema ng pamamahala ng organisasyon: mga namamahala na katawan, mga channel ng komunikasyon, isang hanay ng mga layunin, teknolohiya, mga regulasyon na tumutukoy sa trabaho, ligal na imprastraktura. Linear, functional, line-staff, centralized-functional na istruktura ng pamamahala.
course work, idinagdag 05/27/2009
Kakanyahan at mga elemento ng istraktura ng organisasyon. Ang istraktura ng produksyon ng organisasyon gamit ang halimbawa ng MKP "Tulgorelektrotrans". Mga uri ng istruktura ng organisasyon. Mga kalamangan ng isang linear na istraktura ng pamamahala. Mga lugar ng aplikasyon ng istraktura ng pamamahala ng pagganap.
Ano ang isang functional na istraktura ng pamamahala? Ano ito, ano ang konektado dito, anong scheme mayroon ito? Susubukan naming sagutin ang mga tanong na ito, pati na rin ang iba, sa kurso ng artikulong ito.
Ang functional na istraktura ng pamamahala ay isang uri ng istraktura na nabuo batay sa mga pangunahing direksyon kung saan nagpapatakbo ang isang partikular na organisasyon. Sa kasong ito, ang mga yunit ay isasama sa mga espesyal na bloke.
Maraming malalaki at katamtamang laki ng mga negosyo at organisasyon ang gumagamit ng diskarte na tinatawag na "functional" kapag bumubuo ng mga dibisyon. Ano ang ibig sabihin nito? Nangangahulugan ito na ang functional management structure ay nagpapahiwatig ng paggamit ng mga function sa mga lugar kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Maaaring ito ay mga benta ng mga produkto, kanilang produksyon at mga katulad na pagkilos. Ang mga bloke ay bubuo ayon sa kanilang mga pag-andar, iyon ay, magkakaroon sila ng parehong mga pangalan ng ugat na katangian ng lugar ng aktibidad.
Ang functional na istraktura ng pamamahala ay may ilang mga tampok: ang paghihiwalay ng mga dibisyon na matatagpuan sa loob ng mga hangganan ng mga bloke ay maaari lamang isagawa ayon sa ilang mga diskarte. Magbigay tayo ng isang simpleng halimbawa: ang organisasyon ng mga pagawaan ay nagaganap na may pagtingin sa mga produktong ginagawa. Kasabay nito, ang organisasyon ng mga site ay diktahan ng mga teknolohiyang ginagamit sa paggawa ng mga produkto.
Ipinapalagay ng functional na istraktura ng pamamahala ang pagkakaroon ng tatlong bloke.
Ang una ay ang produksyon. Kabilang dito ang mga dibisyon na sa isang paraan o iba pang nauugnay sa mga pangunahing produkto na ginawa ng kumpanya. Ang koneksyon ay maaari ding nasa pagitan ng mga serbisyo at ng kanilang probisyon, at hindi lamang makikita sa kaso ng mga produkto. Naglalaman din ang production block ng mga auxiliary unit na nagbibigay ng lahat ng serbisyong kinakailangan para sa paggana ng mga pangunahing unit. Gayundin sa bloke ng produksyon ay ang mga dibisyon na nagsisilbi sa parehong pantulong at pangunahing mga proseso. Well, ang chain na ito ay nakumpleto ng mga pang-eksperimentong unit. Responsable sila sa paggawa ng mga prototype ng ilang partikular na produkto. Ang papel ng mga departamento ay maaaring ibang-iba. Bukod dito, ito ay direktang magdedepende sa likas na katangian ng mga aktibidad na isinasagawa ng organisasyon. Mga prototype pagkatapos ng lahat, hindi lahat ng kumpanya ay lumilikha ng mga ito. At ang mga paraan na ginagamit para sa pantulong na produksyon ay hindi rin magagamit sa bawat kumpanya.
Ang pangalawang bloke ay pamamahala. Ang functional na istraktura ng pamamahala sa kasong ito ay nagmumungkahi na ang block ay maglalaman ng serbisyo, impormasyon, pre-production (iyon ay, paghahanda), administratibo at advisory department at komisyon. Tingnan natin ang isyung ito nang mas partikular. Kasama sa mga departamento ng impormasyon ang iba't ibang uri ng mga archive at aklatan. Ang mga yunit ng serbisyo ay isasagawa ang kanilang mga aktibidad sa pagharap sa mga isyu na may kaugnayan sa pananaliksik sa larangan ng marketing. Ang mga komisyong pang-administratibo ay walang iba kundi mga legal na departamento at departamento ng accounting, mga serbisyo sa pagpaplano. Ngunit ang mga komisyon sa pagpapayo ay maaaring iharap bilang mga komite na nagtatrabaho sa larangan ng pagpapabuti ng teknolohiya at ang organisasyon sa kabuuan.
Ang ikatlong bloke, na ginagamit ng istruktura ng pamamahala ng pagganap, ay mga dibisyon na may kaugnayan sa panlipunang globo. Kasama sa mga halimbawa ang ilang partikular na institusyon at sentrong pangkalusugan ng mga bata, iba't ibang club at recreation center, at iba pa.
Ang tanong ng saklaw ng aplikasyon ngayon ay pinag-aralan na sa malayo at malawak. Mayroong 5 pangunahing lugar kung saan ginagamit ang isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang unang lugar ay mga single-product na negosyo. Ang pangalawa ay ang mga negosyo na nagpapatupad ng medyo kumplikado at pangmatagalang mga proyekto. Maaari rin silang maging makabago. Ang ikatlong lugar kung saan inilalapat ang functional na istraktura ng pamamahala ng negosyo ay ang mga malalaking kumpanya at kumpanya na nakatuon sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto, iyon ay, na may sariling espesyalisasyon. Ang ika-apat na lugar ng aplikasyon ng istraktura ng pamamahala na ito ay ang organisasyon ng mga aktibidad sa disenyo at pananaliksik. Well, ang listahang ito ay nakumpleto ng mga negosyo na may napakakitid na espesyalisasyon.
Sa kurso ng paggamit ng istrukturang ito, maraming mga hamon ang lumitaw na kinakaharap ng pamamahala. Subukan nating ilista ang mga ito:
1) Kahirapan sa pagtiyak ng mga komunikasyon.
2) Pag-level ng load na bumabagsak sa isang partikular na unit.
3) Maingat na pagpili ng mga tauhan at mga espesyalista na papayagang magtrabaho sa mga functional na departamento.
4) Tulong sa coordinating department.
5) Priyoridad, paglalaan ng mga espesyalista.
6) Pag-unlad at pagpapatupad ng motivational, mga espesyal na mekanismo.
7) Pag-iwas sa mga proseso ng separatist sa loob ng mga yunit.
1) Ang mga espesyalista ay medyo may kakayahan sa pagpapatupad ng ilang partikular na function.
2) Ang mga tagapamahala ng linya ay halos hindi nakikilahok sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Posible ring palawakin ang mga kakayahan na mayroon ang mga line manager habang binabawasan ang kanilang workload. Magagawa ng mga tagapamahala na makisali sa pamamahala ng pagpapatakbo ng mga proseso ng produksyon sa pamamagitan ng pag-redirect ng mga isyu sa iba pang naaangkop na tao.
3) Kung kinakailangan, ang mga nakaranasang espesyalista ay lumahok sa papel ng mga consultant. Bilang resulta, wala nang pangangailangan (o kapansin-pansing nabawasan) upang makaakit ng mga espesyalista na may mas malawak na profile sa trabaho.
4) Ang panganib ng mga maling desisyon ay hindi magiging zero, ngunit ito ay tiyak na mababawasan dito.
5) Kapag nagsasagawa ng mga function ng managerial, hindi isasama ang pagdoble.
1) Medyo mahirap na mapanatili ang patuloy na koneksyon sa isa't isa na itinatag sa pagitan ng mga serbisyo.
2) Ang paggawa ng desisyon ay nangangailangan malaking dami oras, ito ay isang mahabang pamamaraan.
3) Ang mga functional na serbisyo ay kadalasang walang pagkakaunawaan sa isa't isa. Ang mga aksyon ay lumalabas na hindi magkakaugnay, walang pagkakaisa sa kanila. Kasabay nito, ang responsibilidad ng mga gumaganap, na dapat nilang pasanin para sa gawaing isinagawa, ay nabawasan. Nangyayari ang lahat ng ito dahil tumatanggap ang iba't ibang tagapalabas ng mga tagubilin hindi lamang mula sa iba't ibang mga tagapamahala - tinatanggap nila ang mga ito mula sa ilang mga tagapamahala nang sabay-sabay.
4) Mayroong labis na interes ng ilang mga departamento sa pagpapatupad ng mga gawain at layunin.
5) Nababawasan ang personal na responsibilidad. Walang gustong managot para sa huling resulta.
6) Ang kontrol na kinakailangan upang masubaybayan ang proseso at ang pag-unlad nito ay medyo kumplikado. Bukod dito, nalalapat ito sa mga indibidwal na proyekto at sa buong rehiyon sa kabuuan.
7) Ang pormularyo ng organisasyon ay tumutugon sa mga pagbabago nang napakahirap;
Ang isa sa mga varieties ay ang linear-functional na istraktura ng pamamahala. Ang diagram nito ay ipinakita sa mga figure sa ibaba.
Ang linear-functional na istraktura ay ginagamit upang hatiin ang managerial labor. Kasabay nito, ang mga functional unit ay dapat magpayo at magbigay ng tulong sa pagbuo ng ilang partikular na isyu, pati na rin maghanda ng mga plano, programa, at desisyon. Ang buong load na nauugnay sa command at control ay inililipat sa linear units.
Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang diagram na ipinakita nang mas maaga, ay may mga pakinabang at kawalan nito. Sa katunayan, sila ay magiging paksa ng karagdagang pagsusuri ng paksa.
Ang mga tagapamahala na kabilang sa mga functional unit ay may isang tiyak na impluwensya sa mga yunit ng produksyon, ngunit lamang sa isang pormal na kahulugan. Sa karamihan ng mga kaso, hindi nila magagawa ang anumang bagay sa kanilang sarili, iyon ay, hindi sila makakapagbigay ng mga order nang walang kumpirmasyon mula sa mga nauugnay na kinatawan. Sa pangkalahatan, ang papel ng mga functional na serbisyo ay may direktang koneksyon sa sukat kung saan isinasagawa ang mga aktibidad. May kaugnayan din ang mga ito sa mga istruktura ng pamamahala ng isang organisasyon o negosyo. Ang lahat ng teknikal na pagsasanay ay nahuhulog sa mga functional na serbisyo. Dapat nilang harapin ang mga isyu nang maaga at mag-iwan ng mga opsyon para sa kanilang mga solusyon. Sa kasong ito, ang mga tanong ay maaaring nauugnay sa pamamahala ng proseso ng produksyon.
1) Ang mga desisyon at plano ay inihahanda nang mas maingat at malalim. Samakatuwid, mayroon silang higit na kahusayan. Ang mga plano ay maaari ding nauugnay sa espesyalisasyon ng mga indibidwal na empleyado.
2) Ang mga tagapamahala ng linya ay pinalaya mula sa paglutas ng ilang mga isyu, na, sa turn, ay nagbibigay-daan sa kanila na bawasan ang kanilang workload. Ito ay mga isyung nauugnay sa logistik, mga kalkulasyon sa pananalapi at kanilang pagpaplano, pati na rin ang iba pang mga isyu.
3) Ang pagkakaroon ng isang tiyak na koneksyon at isang malinaw na hierarchical na hagdan. Ang isang empleyado ay hindi nag-uulat sa ilang mga tagapamahala, ngunit sa isa lamang.
1) Ang bawat indibidwal na link ay hindi gustong magtrabaho para sa pangkalahatang kabutihan ng kumpanya o gawin ang mga gawain ng ibang tao. Sa karamihan ng mga kaso, ang isang link ay gumagana lamang sa sarili nitong mga layunin, na gumaganap ng isang makitid na hanay ng mga function.
2) Walang malapit na ugnayan sa pagitan ng mga departamento. Halos walang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga sangkap na ito. Ito ay may kinalaman sa pahalang.
3) Ngunit ang patayong pakikipag-ugnayan, sa kabaligtaran, ay lubos na binuo. Kahit na higit pa sa kinakailangan.
Ang istraktura ng functional na pamamahala, isang halimbawa kung saan ay ibinigay halos sa pinakadulo simula ng artikulong ito, ay may diagram na ipinapakita sa ibaba.
Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglikha ng ilang mga dibisyon. Bukod dito, ang bawat isa sa kanila ay magkakaroon ng mga tiyak na gawain na dapat gampanan.
Ang isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay maaaring ipakita ng pederal Serbisyo sa Migrasyon. Ang isa pang diagram ng istraktura ng pamamahala na ito ay ipinakita sa ibaba.
Ang mga pakinabang at disadvantages ng isang functional na istraktura ng pamamahala ay tinalakay sa panahon ng artikulo. Ang konsepto ay tinukoy din at ang mga bloke na kasama sa istraktura ng pamamahala ng pagganap ay inilarawan.
Ang mga anyo at pamamaraan ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay ginagawang posible na makilala ang ilang mga uri. Kaya, ayon sa antas (degree) ng pagkita ng kaibhan at pagsasama ng mga function ng pamamahala, dalawang klase ng mga istruktura ang nakikilala:
Ang pagpapanatili at rasyonalismo ay mga priyoridad na parameter para sa pagbuo ng bureaucratic management structures ng mga organisasyon na nasa simula ng ika-20 siglo. Ang konsepto ng burukrasya, na binuo noon ng German sociologist na si Max Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na katangian ng isang makatwirang istruktura:
Kasama sa mga pyramidal na bureaucratic na istruktura ang: linear, functional, linear-functional, line-staff, divisional organizational structures.
Ang linear na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at sentralismo, nagbibigay para sa pagganap ng isang tagapamahala ng lahat ng mga pag-andar ng pamamahala, at ang subordination ng lahat ng mas mababang antas ng mga yunit sa kanya na may mga karapatan ng pagkakaisa ng utos (Fig. 11.1).
Ito ay isa sa mga pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa mga linear na istruktura, ang hierarchy ay malinaw na nakikita: sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan, na nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakop sa kanya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala.
Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay sabay-sabay na dumadaan sa isang channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Ito ay tungkol sa object-by-object na paglalaan ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.
Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang pinuno ng pinakamababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng isang tagapamahala sa isang mas mataas na antas sa itaas niya, ang isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito ay nabuo. (halimbawa, section manager, department head, store director, site foreman, engineer , shop manager, director ng enterprise). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may sariling boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang istrakturang ito ay nagpapatakbo sa maliliit na organisasyon, at sa malalaking organisasyon - sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, pangkat, atbp.).
Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantage nito (Talahanayan 11.1).
Talahanayan 11.1
| Mga kalamangan | Bahid |
|---|---|
|
|
Sa mga functional na istruktura, ang mga functional unit ay nilikha na pinagkalooban ng awtoridad at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Ang mga linear na link ay naiiba sa mga functional sa pagsasama ng mga function ng pamamahala ng pasilidad, isang hanay ng mga kapangyarihan at responsibilidad. Ang ilalim na linya ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. Ang bawat katawan ng pamamahala (o ehekutibo) ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng pagpaplano, departamento ng accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala (Larawan 11.2). Sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan at gampanan ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar (halimbawa, pagpaplano at pagtataya).
Ipinapatupad ng functional structure ang prinsipyo ng paghahati at pagsasama-sama ng mga function ng pamamahala sa pagitan ng mga structural unit at nagbibigay ng subordination ng bawat lower-level linear unit sa ilang mas mataas na antas na managers na nagpapatupad ng mga function ng management. Ang mga pakinabang at disadvantages ng istraktura na ito ay ipinakita sa Talahanayan. 11.2.
Talahanayan 11.2
| Mga kalamangan | Bahid |
|---|---|
|
|
Tinutukoy ng mga eksperto ang isang malapit na ugnayan sa pagitan ng laki ng kumpanya at ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang pagpapalawak ng laki ng isang negosyo at pagtaas ng pagiging kumplikado ng mga panloob na relasyon ay lumilikha ng mga kondisyon at nangangailangan din ng pag-ampon ng mga kumplikadong desisyon na naglalayong muling pagsasaayos ng organisasyon ng pamamahala ng intra-kumpanya ang isang pagtaas sa laki ng kumpanya ay humahantong sa pagpapalalim ng pagkakaiba-iba ng istruktura (mga sangay, mga antas ng pamamahala, mga yunit ng organisasyon).
Sa turn, ito ay humantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa administratibo at pamamahala, pati na rin ang mga gastos na nauugnay sa koordinasyon, ngunit hindi binabawasan ang bentahe ng homogeneity ng mga malalaking kumpanya, na dahil sa ang katunayan na ang mga kumpanyang ito ay pinamamahalaan mula sa isang solong sentro. Gayunpaman, ang katangian ng pagkakaiba-iba ng istruktura ng mga malalaking kumpanya ay nangangailangan ng paggamit ng mga hindi direktang (pang-ekonomiyang) pamamaraan ng pamamahala at koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon.
Walang alinlangan ang bentahe ng paggamit ng mga komite sa naturang gawain na nangangailangan ng koordinasyon ng mga aksyon ng mga yunit ng pamamahala, konsultasyon sa paggawa ng desisyon, pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad, at pagbuo ng iskedyul ng trabaho.
Sa kasalukuyan, ang mga ganitong uri ng mga istruktura ay umuunlad bilang mga network at virtual na organisasyon, mga organisasyong may "panloob" na mga merkado, mga organisasyong multidimensional, mga organisasyong nakatuon sa merkado, mga organisasyong pangnegosyo, participatory, adhocratic, intelektwal, mga organisasyon ng pagsasanay, mga circular na korporasyon, atbp.
Ang isang istraktura ng network ay nangangahulugan na ang isang organisasyon ay pinaghiwa-hiwalay ang mga pangunahing function nito (produksyon, pagbebenta, pananalapi, pananaliksik at pag-unlad) sa magkakahiwalay na mga kumpanyang kontrata, na pinag-broker ng isang maliit na namumunong organisasyon. Ang diagram ng organisasyon ng isang hypothetical na organisasyon ng network ay ipinakita sa Fig. 11.10.
Ang mga organisasyon sa network ay naiiba sa iba pang mga uri ng mga organisasyon sa maraming paraan. Una, higit na umaasa ang mga organisasyon sa network sa mga mekanismo ng merkado kaysa sa mga administratibong anyo ng pamamahala ng mga daloy ng mapagkukunan. Pangalawa, maraming bagong binuo na network ang nagsasangkot ng mas may kapangyarihan at nakatuong papel para sa mga kalahok. Pangatlo, sa dumaraming bilang ng mga industriya, ang mga network ay isang asosasyon ng mga organisasyon batay sa kooperasyon at kapwa pagmamay-ari ng mga pagbabahagi ng mga miyembro ng grupo - mga tagagawa, mga supplier, mga kumpanya ng kalakalan at pananalapi.
Malapit na nauugnay sa istraktura ng network ang tinatawag na virtual na organisasyon o istraktura. Hindi tulad ng mga tradisyonal na pagsasanib at pagkuha, ang mga kasosyo sa mga virtual na organisasyon ay nagbabahagi ng mga gastos, nakikinabang sa kadalubhasaan sa pagmamanupaktura ng isa't isa, at pag-access sa mga internasyonal na merkado.
Ang mga natatanging tampok ng mga virtual na organisasyon ng network ng hinaharap ay maaaring ipakita bilang mga sumusunod:
Talahanayan 11.7
| Mga kalamangan | Bahid |
|---|---|
|
|
Multidimensional na organisasyon. Ang terminong ito ay unang ginamit noong 1974 ni W. Goggin nang ilarawan ang istruktura ng korporasyon ng Dow Corning. Ang mga multidimensional na organisasyon ay kumakatawan sa isang alternatibo sa tradisyonal na uri ng mga istruktura ng organisasyon. Tulad ng alam natin, sa mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon, ang paglalaan ng mga yunit ng organisasyon ay nangyayari, bilang panuntunan, ayon sa isa sa mga sumusunod na pamantayan:
Depende sa mga detalye ng aktibidad, isa o isa pang pamantayan ang nangingibabaw sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon. Sa paglipas ng panahon, sa ilalim ng impluwensya panlabas na pagbabago at mga pagbabago sa mismong kumpanya (laki nito, sukat ng aktibidad, iba pang panloob na mga kadahilanan), ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya mismo at ang umiiral na prinsipyo ng paghihiwalay ng mga dibisyon ay maaaring magbago. Halimbawa, sa pagpasok sa mga rehiyonal na merkado, ang isang tradisyunal na linear-functional na istraktura ay maaaring mabago sa isang regional divisional. Kasabay nito, ang muling pag-aayos ay medyo mahaba at kumplikadong proseso.
Sa isang dynamic na panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay dapat na agad na tumugon sa mga pagbabago, kaya ang isang istraktura ay kinakailangan na hindi kailangang muling itayo. Ang ganitong istraktura ay isang multidimensional na organisasyon.
Ang mga multidimensional na organisasyon ay mga organisasyon kung saan ang mga yunit ng istruktura ay sabay-sabay na gumaganap ng ilang mga function (na parang nasa ilang dimensyon) (Larawan 11.11), halimbawa:
Ang batayan ng isang multidimensional na organisasyon ay isang autonomous grupong nagtatrabaho(dibisyon), na nagpapatupad ng lahat ng tatlong function: supply, production, distribution.
Ang ganitong grupo ay maaaring maging "profit center". Minsan ang mga ito ay maaaring maging mga independiyenteng kumpanya.
Ang mga dibisyon ay madaling kasama sa loob at labas ng istraktura ng organisasyon, ang kanilang kakayahang mabuhay ay nakasalalay sa kakayahang gumawa ng mga kalakal at serbisyo na hinihiling. Ang mga unit na nakatuon sa produkto o serbisyo ay nagbabayad sa mga panloob at panlabas na supplier sa isang kontraktwal na batayan. Ang mga functional na dibisyon (produksyon, bodega, tauhan, accounting) ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya, bilang mga supplier para sa kanila. Kaya, ang isang panloob na merkado ay lumitaw sa loob ng organisasyon. Ang mga dibisyon ay madaling tumugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga mamimili. Awtomatikong kinokontrol ng mga mamimili ang kanilang mga supplier. Kasabay nito, ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang yunit ay hindi nakasalalay sa mga tagapagpahiwatig ng isa pang yunit, na nagpapadali sa pagsubaybay at pagsusuri ng mga aktibidad ng yunit.
Ang mga tampok ng multidimensional na organisasyon ay:
Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng mga multidimensional na organisasyon ay ibinibigay sa Talahanayan. 11.8.
Talahanayan 11.8
| Mga kalamangan | Bahid |
|---|---|
|
|
Paikot na organisasyon. Ang pangunahing prinsipyo ng paikot na organisasyon ay demokratikong hierarchy. Ang mga tagapamahala ay hindi mga kumander, ngunit kumikilos nang higit na parang mga pinuno. Sa kaibahan sa hierarchical na istraktura ng mga tradisyonal na organisasyon, ang isang pabilog na organisasyon ay may mga tampok tulad ng kawalan ng hindi nahahati na awtoridad ng mga tagapamahala, ang posibilidad ng paglahok ng bawat miyembro ng organisasyon sa pamamahala, at kolektibong paggawa ng desisyon sa pamamahala ng bawat miyembro ng ang organisasyon. Ang mga prinsipyong ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga tampok ng istraktura ng isang pabilog na organisasyon, ang pangunahing isa ay ang isang konseho ay nabuo sa paligid ng bawat pinuno (Larawan 11.12).
Ang bawat konseho, bilang karagdagan sa pinuno ng dibisyon, ay kinabibilangan ng kanyang mga subordinates, pati na rin ang mga kinatawan ng ikatlong partido - mga pinuno ng iba pang mga dibisyon ng istruktura, mga panlabas na kliyente at mga mamimili, mga kinatawan ng publiko. Ang paglahok sa konseho ay sapilitan para sa mga tagapamahala, ngunit boluntaryo para sa mga nasasakupan.
Virtual na organisasyon. Ang paglitaw ng konsepto ng isang virtual na organisasyon ay nauugnay sa publikasyon noong 1992 ng monograph nina W. Davidow at M. Malone "The Virtual Corporation".
Ang virtual na organisasyon ay isang network na kinabibilangan ng kumbinasyon ng tao, pananalapi, materyal, organisasyon, teknolohikal at iba pang mapagkukunan iba't ibang negosyo at ang kanilang pagsasama-sama gamit ang mga computer network. Ginagawa nitong posible na lumikha ng isang nababaluktot at dinamikong sistema ng organisasyon na pinakaangkop para sa mabilis na paglikha ng isang bagong produkto at ang pagpapakilala nito sa merkado. Ang isang virtual na organisasyon ay walang heograpikal na sentro ang paggana ng mga dibisyon nito ay pinag-ugnay sa tulong ng mga modernong teknolohiya ng impormasyon at telekomunikasyon.
Ang pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon ay naging posible upang gawing hindi kailangan ang pisikal na presensya ng mga tagapamahala sa kanilang mga lugar ng trabaho. Ang mga virtual na asosasyon ay pinagsama ayon sa prinsipyo ng disenyo, i.e. sa pansamantalang batayan.
bilang pangangailangan arises upang lumikha ng isang tiyak na produkto, ipatupad ang isang proyekto, o kumita. Ang konsepto ng isang virtual na organisasyon ay lumilikha ng panimula ng mga bagong pagkakataon sa negosyo at malawakang ginagamit sa ika-21 siglo.
Isang organisasyon na may "panloob na merkado". Ang ebolusyon ng mga istrukturang pang-organisasyon ay unti-unting lumilipat mula sa hierarchical bureaucratic na istruktura tungo sa matrix at mga istruktura ng proyekto, at sa mga nakalipas na dekada tungo sa mga desentralisadong network at entrepreneurial unit.
Ang konsepto ng "mga panloob na merkado" ay lubos na kaibahan sa hierarchical na istraktura. Sa isang banda, pinapayagan ka nitong gamitin ang potensyal ng entrepreneurship sa loob ng organisasyon, sa kabilang banda, mayroon itong likas na disadvantages ng mga relasyon sa merkado.
Ang pangunahing prinsipyo ng naturang mga organisasyon ay malawak na awtonomiya ng mga kagawaran (parehong linear at functional). Ang mga dibisyon ay tinitingnan bilang autonomous na "mga panloob na negosyo" na bumibili at nagbebenta ng mga kalakal at serbisyo at nakikibahagi sa mga intra- at inter-firm na komunikasyon.
Ilista natin ang mga prinsipyo ng pagbuo at paggana ng mga organisasyong may "mga panloob na pamilihan":
1. Pagbabago ng hierarchy sa panloob na mga yunit ng negosyo. Ang lahat ng mga dibisyon ay binago sa autonomous na "mga panloob na negosyo", na nagiging responsable para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.
2. Paglikha ng pang-ekonomiyang imprastraktura, kabilang ang pangkalahatang mga sistema pag-uulat, komunikasyon at mga insentibo.
3. Naka-target na pagpapasigla ng synergy.
4. Ang lahat ng mga departamento ay may pananagutan para sa mga resulta, hinihikayat ang malikhaing entrepreneurship. Ang bawat dibisyon ay itinuturing bilang isang maliit na hiwalay na kumpanya na independiyenteng namamahala sa mga aktibidad nito at namamahala sa mga mapagkukunan nito. Ang mga yunit ay binibigyan ng kalayaan na magsagawa ng mga transaksyon sa negosyo sa loob at labas ng organisasyon.
5. Ang mga auxiliary functional unit ay mga komersyal na sentro na nagbebenta ng kanilang mga serbisyo kapwa sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya at sa mga panlabas na customer.
Kaya, kung isasaalang-alang ang mga uso sa pagbuo ng mga organisasyon at istruktura ng organisasyon, mapapansin na ang isang modernong organisasyon ay:
Ang isang pagsusuri sa karanasan ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay nagpapakita na ang pagbuo ng mga yunit ng pamamahala ay nasa ilalim ng makabuluhang impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Ito ang pangunahing dahilan para sa imposibilidad ng paglalapat ng isang solong modelo ng istraktura ng pamamahala para sa lahat ng mga organisasyon. Bilang karagdagan, ang imposibilidad na ito ay dahil sa mga tiyak na katangian ng isang partikular na organisasyon. Ang paglikha ng isang modernong epektibong istraktura ng pamamahala ay dapat na batay sa siyentipikong pamamaraan at mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon.
Bahay katangian na tampok ang mga bagong sistema ng pamamahala sa loob ng kumpanya ay dapat na: pangmatagalang oryentasyon; pagsasagawa ng pangunahing pananaliksik; pagkakaiba-iba ng mga operasyon; aktibidad ng pagbabago; maximum na paggamit ng malikhaing aktibidad ng kawani. Ang desentralisasyon, pagbabawas ng mga antas sa pamamahala ng kagamitan, pagsulong ng mga manggagawa at ang kanilang pagbabayad depende sa tunay na mga resulta ay magiging pangunahing direksyon ng mga pagbabago sa pamamahala ng kagamitan.
Ang proseso ng pagbabago ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay umuunlad sa ilang partikular na direksyon. Ang mga sumusunod ay maaaring makilala bilang mga pangunahing.
1. Pagpapatupad ng desentralisasyon ng mga operasyon ng produksyon at pagbebenta. Para sa layuning ito, sa loob ng pinakamalalaking kumpanya, ang mga semi-autonomous o autonomous na mga departamento ay nalikha na o ginagawa, na ganap na responsable para sa kita at pagkawala. Ang mga departamentong ito ay may buong responsibilidad para sa pag-aayos ng mga aktibidad sa produksyon at pagbebenta. Ang bawat departamento ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito at pumapasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.
2. Makabagong pagpapalawak, paghahanap para sa mga bagong merkado at pagkakaiba-iba ng mga operasyon. Ang direksyon na ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng paglikha ng mga makabagong kumpanya sa loob ng malalaking kumpanya, na nakatuon sa produksyon at independiyenteng pagsulong ng mga bagong produkto at teknolohiya sa mga merkado at pagpapatakbo sa mga prinsipyo ng "risk financing". Ang isang malawakang kasanayan ng mga malalaking kumpanya ay ang paglikha ng mga maliliit na negosyo sa mga pinaka-promising na lugar, na naglalayong makakuha ng malakas na posisyon sa merkado sa pinakamaikling posibleng panahon.
3. De-bureucratization, patuloy na pagtaas sa malikhaing produksyon na output ng mga tauhan. Upang makamit ito, ang iba't ibang mga hakbang ay isinasagawa, kabilang ang pamamahagi ng mga pagbabahagi sa mga kawani at ang pagbuo ng mga negosyo na sama-samang pag-aari ng kanilang mga manggagawa.
Sa modernong mga kondisyon, hindi lamang sa panimula ang mga bagong anyo ng organisasyon para sa ating bansa ay kinakailangan, hindi lamang sa panimula iba't ibang mga pamamaraan ng pamamahala, kundi pati na rin ang mga transisyonal na mode ng aktibidad, ang unti-unting pagbabago ng isang istraktura sa isa pa. Upang ganap na isaalang-alang kung paano panloob na mga tampok mga organisasyon, at pabago-bagong pagbabago sa mga panlabas na kalagayan, pati na rin ang mga umuusbong na progresibong uso, kinakailangan na gumamit ng isang sistematikong diskarte sa pagbuo at muling pagsasaayos ng mga negosyo.
Ang sistematikong diskarte sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa mga sumusunod:
Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng isang maingat na binuo hakbang-hakbang na pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura, detalyadong pagsusuri at kahulugan ng isang sistema ng mga layunin, maalalahanin na pagkilala sa mga yunit ng organisasyon at mga anyo ng kanilang koordinasyon, at pagbuo ng mga nauugnay na dokumento.
Ang istraktura ng pamamahala ng linya ay ang pinakasimpleng istraktura ng organisasyon at ang pinakauna sa lahat na lumitaw. Ang hitsura nito ay isang mahalagang pangangailangan, at hindi isang proseso ng pag-unlad ng agham ng pamamahala. Tulad ng nabanggit tungkol sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, ang pinakasimpleng mga istraktura ay lumitaw kapag kinakailangan upang mapanatili ang buhay ng tribo.
Kaya, sa kasaysayan, ang linear na istraktura ay lumitaw nang matagal bago ang unang pagbanggit ng mga panuntunan sa pamamahala. Ngunit tumagal ito ng napakatagal. Bukod dito, kahit ngayon ang linear na istraktura ng pamamahala ay ginagamit pareho sa dalisay na anyo nito (napakabihirang kung ang manager ay gumaganap ng papel ng isang accountant), at bilang isang sangkap na elemento (pinaka madalas) ng mas kumplikadong mga istraktura, tulad ng linear-functional.
Paano matukoy kung ano ang isang linear na istraktura? Upang magsimula, dapat nating maunawaan na ang linear na istraktura ay ganap na nakabatay sa prinsipyo ng hierarchy. Mahigpit na pagsusumite lamang at walang karagdagang proseso. Iyon ang dahilan kung bakit ang linear na istraktura ay tinatawag ding minsan hierarchical na istraktura ng pamamahala .
Sa isang linear na istraktura
ang control influence sa control object ay pag-aari ng isang tao. Ito ay isang pinuno na namamahala sa bagay na ipinagkatiwala sa kanya, humihingi sa kanyang mga subordinates para sa trabaho at siya mismo ang responsable para sa lugar na ito. Ginagawa ng manager ang lahat ng mga operasyon nang nakapag-iisa. Ang manager ay tumatanggap ng lahat ng impormasyon sa kanyang bagay mula sa isang mas mataas na antas ng pamamahala (kung mayroon man), at siya lamang ang nagpapadala ng impormasyon sa subordinate. At gayon din ang bawat manager sa linear na istraktura sa anumang antas ng pamamahala. Ang mga antas ng pamamahala mismo sa isang linear na istraktura ay karaniwang dalawa o tatlo.
Ipakita natin sa schematically ang linear control structure.
Tulad ng makikita mula sa diagram, ang istraktura ay naglalaman ng dalawang antas ng pamamahala, ito ang antas ng pinakamataas na MANAGER at ang antas ng LINE MANAGERS, ang ikatlong antas ng pyramid ay ang mga gumaganap. Ang bawat posisyon sa istraktura ay gumaganap ng sarili nitong hanay ng trabaho at responsable para sa hanay na ito ng trabaho. Gayunpaman, ang mas mataas na antas, ang malaking dami Ang empleyado at pagkatapos ay ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng kaalaman. Naiintindihan namin na ginagawa ng tagapalabas ang kanyang trabaho, at ginagawa ng tagapamahala ng linya ang kanyang trabaho, at bilang karagdagan ay dapat na ganap na alam kung paano gumagana ang kanyang mga subordinates at kung ano ang dapat nilang gawin. At ang nangungunang tagapamahala, bilang karagdagan sa kanyang trabaho at kung ano ang nangyayari sa mas mababang antas, ay dapat ding pamahalaan ang mga gawain ng organisasyon sa panlabas na kapaligiran. Ang lahat ng ito ay nagpapalubha sa proseso ng trabaho ng nangungunang tagapamahala at tumuturo sa ilang mga pagkukulang ng istrukturang ito. Ilista natin ang mga pakinabang at disadvantages ng linear na istraktura.
I-summarize natin. Ang pangunahing bentahe ng isang linear na istraktura
Ang pamamahala ay ang pagiging simple at bilis ng daloy ng mga utos, parehong top-down at bottom-up (mga ulat sa mga resulta ng trabaho). Sa isang linear na istraktura, ang lahat ay gumagana nang napakalinaw kapag ang system ay na-debug.
Pareho makabuluhang sagabal Ito ay isang halos imposibleng pagbagay sa pagbabago sa sandaling lumitaw ang isang seryosong pagbabago, ang umiiral na istraktura ay magsisimulang mabigo. Bilang karagdagan, kung mas malaki ang organisasyon, mas maraming kailangang gawin ng nangungunang tagapamahala, at maaaring lumabas siyang walang kakayahan sa ilang bagay. Kaya, ang linear na istraktura sa dalisay nitong anyo ay magagamit lamang sa napakaliit na organisasyon na may hanggang 15-20 empleyado.
Ang isang halimbawa ng isang tunay na linear na istraktura ay ang istraktura ng isang maliit na pribadong tindahan, na gumagamit ng maraming tao.
