Dvojrozmerná matica vyvinutá Bostonskou univerzitou získala široké uplatnenie v praxi strategického výberu. poradná skupina. Preto je táto matica známejšia ako matica Boston Consulting Group alebo matica BCG. Táto matica umožňuje podniku kategorizovať produkty podľa ich podielu na trhu v porovnaní s hlavnými konkurentmi a ročnými mierami rastu v odvetví.
Matica umožňuje určiť, ktorý produkt podniku zaujíma vedúce postavenie v porovnaní s konkurenciou, aká je dynamika jeho trhov a umožňuje predbežné rozdelenie strategických finančných zdrojov medzi produkty. Matica je postavená na dobre známom predpoklade - čím väčší je podiel produktu na trhu (čím väčší objem výroby), tým nižšie sú jednotkové náklady na jednotku výkonu a tým vyšší je zisk v dôsledku relatívne úspory z rozsahu.
Matica BCG je zostavená pre celé portfólio a pre každý produkt by mali byť dostupné nasledujúce informácie:
Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je znázornený na matici oblasti kruhu;
Podiel na trhu produktu vo vzťahu k najväčšiemu konkurentovi, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;
Tempo rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, určuje vertikálnu zložku kruhu v matici.
Z matíc BCG, ak sa vykonávajú v rôznych časových obdobiach, môžete zostaviť druh dynamických sérií, ktoré vám poskytnú (vizuálne znázornenie vzorcov pohybu na trhu každého produktu, smery a miery propagácie tovaru na trhu.Pri stavbe BCG matrice tempo rastu tržieb za tovar je rozdelené na "vysokú" a "nízku" podmienenú líniu na úrovni 10%. Relatívny podiel na trhu sa tiež delí na „vysoký“ a „nízky“, pričom hranica medzi nimi je 1,0. Koeficient 1,0 naznačuje, že spoločnosť je blízko vedúcej pozície.
Výklad matice BCG je založený na nasledujúcich ustanoveniach:
Po prvé, hrubý zisk a celkové výnosy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;
Po druhé, ak si chce podnik udržať podiel na trhu, potom potreba dodatočných prostriedkov rastie úmerne s tempom rastu trhu;
Po tretie, keďže rast každého trhu nakoniec klesá, len čo sa produkt priblíži k fáze zrelosti vo svojom životnom cykle, a preto, aby sme nestratili pozíciu získanú skôr na trhu, dosiahnuté zisky by sa mali smerovať alebo rozdeliť medzi produkty. ktoré majú rastové trendy.
Na základe vyššie uvedeného matica navrhuje nasledujúcu klasifikáciu typov produktov v príslušných strategických oblastiach v závislosti od charakteristík rozdelenia zisku: „hviezdy“, „dojné kravy“, „divoké mačky“ (alebo „otáznik“), „ psy“. Táto klasifikácia je znázornená na obr. 6.2.
"Hviezdy" sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo sa rozvíjajúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Inými slovami, mali by byť chránené a posilnené, aby sa zachoval rýchly rast.
Ryža. 6.2. BCG matrica
Dojné kravy sú produkty, ktoré vedú relatívne stabilné alebo upadajúce odvetvie. Keďže predaj je relatívne stabilný bez dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom peňazí pre celý podnik, to znamená, že poskytuje finančnú podporu na vývoj produktov.
„Psy“ sú produkty s obmedzeným predajom v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. Za dlho tieto produkty si nedokázali získať sympatie spotrebiteľov na trhu a vo všetkých ohľadoch (podiel na trhu, veľkosť a štruktúra nákladov, imidž produktu a pod.) sú výrazne nižšie ako konkurencia, inými slovami, nevyrábajú a vyrábajú nepotrebuje značné množstvo finančných prostriedkov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisky prienikom na špeciálne trhy a obmedzením poskytovania služieb, prípadne sa z trhu stiahnuť.
Problémové deti (otáznik, divoké mačky) sú produkty, ktoré majú malý vplyv na trh (nízky podiel na trhu) v rozvíjajúcom sa odvetví. Spravidla sa vyznačujú slabou zákazníckou podporou a nejasnými konkurenčnými výhodami. Na trhu dominujú konkurenti. Pretože nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malý zisk a obmedzené príjmy, tieto produkty na rýchlo rastúcich trhoch vyžadujú veľa peňazí na udržanie podielu na trhu a, samozrejme, ešte viac peňazí na ďalšie zvýšenie tohto podielu.
Na obr. 6.2, prerušovaná čiara ukazuje, že "divoké mačky" sa za určitých podmienok môžu stať "hviezdami" a "hviezdy" sa s príchodom nevyhnutnej zrelosti najskôr premenia na "dojné kravy" a potom na "psov". Plná čiara znázorňuje prerozdelenie zdrojov od dojných kráv.
V rámci matice BCG teda možno rozlíšiť nasledujúce možnosti výberu stratégií:
- rast a zvyšovanie podielu na trhu- premena „otáznika“ na „hviezdu“;
- udržanie podielu na trhu- stratégia pre „dojné kravy“, ktorých príjem je dôležitý pre pestovanie druhov produktov a finančné inovácie;
- "zber", t.j. získanie krátkodobého podielu na zisku v maximálnej možnej miere aj na úkor trhový podiel- stratégia pre slabé "kravy", zbavené budúcnosti, nešťastné "otázniky" a "psy";
- likvidácia alebo zanechanie podniku a využitie výsledných prostriedkov v iných odvetviach je stratégiou pre „psíkov“ a „otáznikov“, ktorí už nemajú možnosť investovať do zlepšenia svojich pozícií.
Maticu BCG možno použiť:
Určiť vzájomne súvisiace závery o postavení produktov (alebo obchodných jednotiek), ktoré tvoria podnik, ao ich strategických vyhliadkach;
Viesť rokovania medzi vrcholovými manažérmi a manažérmi na úrovni obchodnej jednotky a rozhodovať o výške investície (kapitálovej investície) v konkrétnej obchodnej jednotke.
Napríklad „otázniky“ pôsobiace v rýchlo rastúcich odvetviach spravidla naliehavo potrebujú neustály prísun finančných prostriedkov na rozšírenie svojho podnikania a posilnenie svojich pozícií a „vrecúška peňazí“ s obmedzenými možnosťami rastu majú často prebytok hotovosti. Inými slovami, pomocou matice BCG podnik tvorí zloženie svojho portfólia (to znamená, že určuje kombináciu kapitálových investícií v rôznych odvetviach, rôznych obchodných jednotkách).
BCG matica je nástroj pre strategickú analýzu a plánovanie v marketingu. Vytvoril Bruce D. Hendersen, zakladateľ Boston Consulting Group, s cieľom analyzovať relevantnosť produktov spoločnosti na základe ich postavenia na trhu v pomere k rastu trhu s týmito produktmi a podielu na trhu, ktorý zaberá spoločnosť vybraná na analýzu. .Tento nástroj je teoreticky opodstatnený. Je založený na dvoch konceptoch: a na úsporách z rozsahu výroby alebo na krivke učenia.
Osi matice zobrazujú rast trhu (vertikálna os) a podiel na trhu (horizontálna os). Kombinácia odhadov týchto dvoch ukazovateľov umožňuje klasifikovať produkt a zvýrazniť štyri možné úlohy produktu pre spoločnosť, ktorá ho vyrába alebo predáva.
Účelom tejto matice je analyzovať relevantnosť produktov spoločnosti v závislosti od rastu trhu s týmito produktmi a ich podielu. Matica BGK má iný názov - „Podiel na raste na trhu“.
Matica BCG je druh zobrazenia pozícií konkrétneho typu podnikania v strategickom priestore definovanom dvoma súradnicové osi, z ktorých jeden sa používa na meranie miery rastu trhu pre príslušný produkt a druhý sa používa na meranie relatívneho podielu produktov organizácie na trhu s príslušným produktom.
Model BCG je matica 2x2, v ktorej sú obchodné oblasti znázornené ako kruhy so stredom v priesečníku súradníc tvorených zodpovedajúcimi mierami rastu trhu a relatívnym podielom organizácie na príslušnom trhu (pozri obrázok).
Každý kruh vynesený na matici charakterizuje iba jednu obchodnú oblasť charakteristickú pre skúmanú organizáciu. Veľkosť kruhu je úmerná celkovej veľkosti celého trhu (inými slovami, berie do úvahy nielen veľkosť podnikania tejto konkrétnej organizácie, ale vo všeobecnosti jej veľkosť ako odvetvia v meradle celej ekonomiky). ). Najčastejšie je táto veľkosť určená jednoduchým pridaním podnikania organizácie a zodpovedajúceho podnikania jej konkurentov. Niekedy má každý kruh (obchodná oblasť) segment predstavujúci relatívny podiel obchodnej oblasti organizácie na danom trhu, hoci to nie je potrebné na vyvodzovanie strategických záverov v tomto modeli. Veľkosti trhu, podobne ako obchodné oblasti, sa najčastejšie merajú v hodnotách a niekedy v hodnotách aktív. Zvlášť treba poznamenať, že rozdelenie osí na 2 časti nebolo urobené náhodou. Na vrchole matice sú obchodné oblasti súvisiace s odvetviami s nadpriemerným tempom rastu, na spodku s nižšími. V pôvodnej verzii modelu BCG sa predpokladá, že hranicou medzi vysokým a nízkym tempom rastu je 10% nárast produkcie za rok.
Os x, ako už bolo uvedené, je logaritmické. Preto sa typický koeficient charakterizujúci relatívny trhový podiel obsadený obchodnou oblasťou pohybuje od 0,1 do 10. Zobrazovanie konkurenčnej pozície (ktorá je tu chápaná ako pomer tržieb organizácie v zodpovedajúcej obchodnej oblasti k celkovým tržbám jej konkurentov) na logaritmická mierka je základným detailom modelu BCG. Faktom je, že hlavná myšlienka tohto modelu predpokladá existenciu takého funkčného vzťahu medzi objemom výroby a jednotkovými výrobnými nákladmi, ktorý vyzerá ako priamka v logaritmickej mierke.
Rozdelenie matice pozdĺž abscisy na dve časti nám umožňuje rozlíšiť dve oblasti, z ktorých jedna zahŕňa obchodné oblasti so slabými konkurenčnými pozíciami a druhá - so silnými. Hranica dvoch krajov prechádza na úrovni koeficientu 1,0.
Ťažké deti
Tieto obchodné oblasti konkurujú v rastúcich odvetviach, ale majú relatívne malý podiel na trhu. Táto kombinácia okolností vedie k potrebe zvýšiť investície s cieľom ochrániť svoj podiel na trhu a zabezpečiť prežitie na ňom. Vysoká miera rastu trhu si vyžaduje značný peňažný tok, ktorý by zodpovedal tomuto rastu. Tieto obchodné oblasti však majú problém generovať príjmy pre organizáciu kvôli ich malému podielu na trhu. Tieto oblasti sú najčastejšie čistými spotrebiteľmi hotovosti, nie generátormi hotovosti, a zostávajú takými, kým sa ich podiel na trhu nezmení. Tieto oblasti podnikania majú najväčšiu mieru neistoty: buď sa stanú pre organizáciu v budúcnosti ziskové, alebo nie. Jedna vec je jasná, že bez výrazných dodatočných investícií tieto oblasti podnikania skôr skĺznu do „psích“ pozícií. Ide o slabú pozíciu, ktorá si vyžaduje veľké investície a neposkytuje hmatateľné zisky. V tejto situácii musíte buď vážne investovať do podnikania, alebo ho predať, alebo nič neinvestovať a získať možný zvyškový zisk. Musíte si však uvedomiť, že za určitých podmienok a kompetentných investícií sa tovar tejto skupiny môže stať „hviezdami“.
Väčšinou ide o nové oblasti podnikania, ktoré predstavujú relatívne veľký podiel na rýchlo rastúcom trhu, pričom operácie prinášajú vysoké zisky. Tieto obchodné oblasti možno nazvať lídrami vo svojich odvetviach. Organizácii prinášajú veľmi vysoké príjmy. ale hlavný problém spojené s určením správnej rovnováhy medzi príjmami a investíciami v tejto oblasti s cieľom zaručiť ich návratnosť v budúcnosti. Ide o lídrov na rýchlo rastúcom trhu. Dávajú vysoké zisky, no potrebujú investície, aby si udržali vedúce pozície. Keď sa trh stabilizuje, môžu prejsť do kategórie „Dojné kravy“.
dojné kravy
Ide o oblasti podnikania, ktoré v minulosti získali pomerne veľký podiel na trhu. Postupom času sa však rast príslušného odvetvia citeľne spomalil. Ako to už býva, „dojné kravy“ sú v minulosti „hviezdami“, ktoré v súčasnosti zabezpečujú organizácii dostatočný zisk na udržanie si konkurenčnej pozície na trhu. Peňažný tok v týchto pozíciách je dobre vyvážený, keďže investície do takejto obchodnej oblasti si vyžadujú úplné minimum. Takáto obchodná oblasť môže generovať veľmi veľké príjmy pre organizáciu. Tento produkt sa nazýva aj „Vrecúška na peniaze“. Spravidla ide o včerajšie "hviezdy", ktoré tvoria hlavné aktívum spoločnosti. Produkty sa vyznačujú vysokým podielom na trhu a nízkou mierou rozvoja. Zisk z Cash Cows je väčší ako investícia. Výťažok z predaja „Dojných kráv“ je účelné vyčleniť na rozvoj „Ťažkých detí“ a na podporu „Hviezd“.
Ide o obchodné oblasti s relatívne malým podielom na trhu v pomaly rastúcich odvetviach. Peňažný tok v týchto oblastiach podnikania je zvyčajne veľmi malý a často dokonca negatívny. Akýkoľvek krok organizácie smerom k získaniu veľkého podielu na trhu je jednoznačne okamžite napadnutý dominantnými konkurentmi odvetvia. Len zručnosť manažéra môže organizácii pomôcť udržať si takéto pozície v obchodnej oblasti. Tento produkt sa tiež nazýva "Chrome kačice", "Mŕtva váha". Produkt sa vyznačuje nízkou mierou rastu a malým podielom na trhu. Tovar je zvyčajne nerentabilný a potrebuje dodatočné investície na udržanie svojich pozícií. „Psy“ podporujú veľké firmy, ak súvisia s ich priamymi činnosťami. Ak takáto potreba neexistuje, je lepšie sa ich zbaviť alebo minimalizovať ich prítomnosť v sortimentnej politike spoločnosti.
Vertikálna os zodpovedá tempu rastu trhu.
V matici BCG sa tak získajú štyri kvadranty, z ktorých každý obsahuje iný tovar.
Boston Matrix je založený na tomto modeli životný cyklus tovar. Vychádza z dvoch predpokladov.
1. Podnik s významným podielom na trhu získava konkurenčnú výhodu vo vzťahu k , v dôsledku skúsenostného efektu. Z toho vyplýva, že najväčší konkurent má pri predaji za trhové ceny najvyššiu cenu a pre neho sú finančné toky maximálne.
2. Prítomnosť na rastúcom trhu znamená zvýšenú potrebu finančných zdrojov na jeho rozvoj, t.j. obnova a rozšírenie výroby, intenzívna reklama a pod. Ak je miera rastu trhu nízka, ako napríklad vyspelý trh, potom produkt nepotrebuje významné financovanie.
Rast a zvyšovanie podielu na trhu – premena „otáznika“ na „hviezdu“;
udržanie podielu na trhu je stratégiou pre dojné kravy, ktorých výnosy sú dôležité pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;
„žatva“, teda získavanie krátkodobých ziskov v čo najväčšej miere, aj na úkor znižovania trhového podielu, je stratégiou pre slabé „dojné kravy“ bez budúcich, nešťastných „otáznikov“ a „psíkov“;
likvidácia alebo zanechanie podnikania a použitie výsledných prostriedkov v iných odvetviach je stratégiou pre „psíkov“ a „otáznikov“, ktorí nemajú viac možností investovať do zlepšenia svojich pozícií.
Maticu BCG možno použiť:
Určiť vyhliadky pre určité typy produktov alebo služieb, činností alebo divízií podniku a prijímať strategické rozhodnutia o nich;
na vytvorenie obchodného portfólia podniku a jeho optimalizáciu;
zdôvodniť strategické rozhodnutia o rozdelení alebo prerozdelení podnikových zdrojov zameraných na rôzne druhy činností;
na rokovania medzi vrcholovými manažérmi podniku a vedúcimi oddelení a rozhodovanie o výške investícií do konkrétnej oblasti činnosti.
Zameriava sa na spotrebiteľa, kľúčové konečné výsledky podniku - produkt (produktový kôš podniku), objem jeho výroby a predaja a jeho ziskovosť, od ktorej je možné analyzovať všetky kroky podniknuté v rámci Organizácia;
umožňuje detailne vizualizovať a analyzovať výsledky využívania prijatých marketingových stratégií podniku, postavenie na trhu a prínos každého produktu (druhu činnosti) k celkovým výsledkom podniku;
ukazuje možné priority pri výbere možností pre marketingové, výrobné a finančné rozhodnutia rôzne druhyčinnosti, stratégie, tvorba obchodného portfólia podniku;
dáva určitý všeobecný obraz o dopyte a konkurencieschopnosti produktov spoločnosti;
pomáha zdôvodniť rôzne možnosti marketingových stratégií;
je jednoduchý, ľahko pochopiteľný a použiteľný prístup k strategickej analýze produktového koša spoločnosti.
Je založená na analýze a konštatovaní toho, čo sa dosiahlo, a nemôže bez dodatočného výskumu poskytnúť podobný obraz do budúcnosti, brať do úvahy vplyv zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;
viac zamerané na podniky – lídrov alebo usilujúcich sa o vedenie;
pri viacproduktovej výrobe stráca takú výhodu, akou je viditeľnosť alebo si vyžaduje samostatné zvažovanie jednotlivých skupín produktov;
nedáva odpoveď na strategický potenciál, schopnosti podniku a efektívnosť využívania jeho zdrojov. Tak dôležitý smer strategickej analýzy, akým je analýza podnikových zdrojov, zostáva mimo rámca matice;
neodpovedá na otázky, čo sa stane s „ťažkými deťmi“: či z nich vyrastú vodcovia alebo porazení, ako dlho budú „hviezdy“ horieť a „kravy“ dávať vysokú dojivosť;
pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad o ich nákladoch, ktoré nie sú zahrnuté v štatistickom výkazníctve, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov, ktoré možno nájsť v obchodnom registri. Pre úspešná aplikácia matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presného produktu podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;
matica sa zameriava na finančné toky a produktové stratégie podniku, pričom nemenej dôležité sú preň aj stratégie v iných oblastiach činnosti: vo výrobe, technológii, personalistike, manažmente, investíciách atď.;
nezohľadňuje povahu trhu, počet konkurentov a iné trhové faktory, ktoré môžu bez dodatočnej analýzy viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových stratégií konania.
Významné obmedzenia BCG matrice zahŕňajú nasledovné:
1) Strategický výhľad pre všetky portfóliá organizácie musí zodpovedať miere rastu. Na to je potrebné, aby sa uvažovalo so zodpovedajúcimi produktmi strategickú perspektívu zostali v stabilných fázach svojho životného cyklu.
2) Vysoký podiel na trhu, ktorý sa dosiahol, nie je jediným faktorom a nie nevyhnutne vysoká miera návratnosti.
3) Na rozvoj konkurencie a určenie budúcej trhovej pozície organizácie stačí poznať hodnotu relatívneho trhového podielu podľa metodiky BCG modelu.
4) Niekedy môžu „Psy“ priniesť ešte väčší zisk ako „Dojné kravy“. To znamená, že kvadrant matice je informácia s relatívnou pravdivosťou.
5) V zložitých konkurenčných podmienkach sú potrebné ďalšie nástroje strategickej analýzy, t.j. ďalší model budovania stratégie organizácie.
Pri použití BCG matice je veľmi dôležité správne zmerať tempo rastu trhu a relatívny podiel organizácie na tomto trhu. Navrhuje sa merať mieru rastu trhu na základe údajov z odvetvia za posledné 2-3 roky, ale nie viac. Relatívny trhový podiel organizácie je logaritmus pomeru predaja organizácie v danej obchodnej oblasti k tržbám vedúceho organizácie v tejto oblasti podnikania. Ak je samotná organizácia lídrom, potom sa berie do úvahy jej vzťah k prvej organizácii, ktorá po nej nasleduje. Ak získaný koeficient presiahne jednu, potvrdzuje to vedúce postavenie organizácie na trhu. V opačnom prípade to bude znamenať, že niektoré organizácie majú v tejto obchodnej oblasti veľkú konkurenčnú výhodu v porovnaní s touto organizáciou.
Späť | |
Materiál zo stránky
Metóda BCG Matrix (BCG Matrix) je jedným z najznámejších nástrojov riadenia podniku. BCG vytvoril Bruce D. Hendersen, zakladateľ Boston Consulting Group, začiatkom 70. rokov. Účelom tejto matice je analyzovať relevantnosť produktov spoločnosti v závislosti od rastu trhu s týmito produktmi a ich podielu. Matica BGK má iné meno - "Rast - podiel na trhu".
Model BCG je pomerne známy nástroj na optimalizáciu obchodného portfólia, ktorý sa zameriava na nasledujúce otázky:
1) Zostatok portfólia.
2) Dosiahnutie určitej pozície na trhu ako formulovaného cieľa pre konkrétny podnik v danej strategickej perspektíve.
3) Atraktívnosť produktov v portfóliu z hľadiska ziskovosti alebo miery rastu.
4) Do akých konkrétnych oblastí činnosti by mali smerovať investície alebo príjmy v tomto strategickom období?
5) Miera súladu s inými druhmi podnikania z hľadiska vytvárania synergií.
Tiež známa ako matica „podiel na trhu – miera rastu“, keďže predstavuje mapovanie pozície konkrétneho podniku v strategickom priestore. Táto matica zobrazuje relatívny podiel konkrétneho produktu spoločnosti na konkrétnom trhu pre tento produkt. Rovnako ako meranie tempa rastu trhu pre príslušný produkt, teda rastu dopytu spotrebiteľov po konkrétnom produkte.
Predstavuje priesečník osí, kde horizontálna os zodpovedá relatívnemu podielu na trhu. Vypočítava sa ako pomer vlastných tržieb k predajom najsilnejšieho konkurenta alebo troch najsilnejších konkurentov v závislosti od stupňa koncentrácie na konkrétnom trhu.
Vertikálna os zodpovedá tempu rastu trhu.
V matici BCG sa teda získajú štyri kvadranty, z ktorých každý obsahuje rôzne spoločnosti.
Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu. Vychádza z dvoch predpokladov.
Prístup na trh
rast
Vyspelosť
recesia
Kvadrant matice BCG je typickým súborom strategických rozhodnutí pre konkrétne obchodné segmenty:
Hviezdy sú divízie, ktoré majú relatívne vysoký podiel na trhu v odvetviach s vysokým rastom. Preto ich treba posilňovať a chrániť. Teda udržať alebo zvýšiť primeraný podiel podnikania na danom trhu.
"Dojné kravy" - keďže tieto obchodné jednotky prinášajú väčší zisk, ako vyžadujú investície, preto treba tieto príležitosti využiť, no netreba zabúdať na kontrolu. Netreba zabúdať ani na určitý podiel investícií a nákladov pre tento segment podnikania, no výška investície by mala byť nastavená optimálne.
Prebytočnú hotovosť, ktorú kravy dávajú, sa tiež neoplatí míňať bezmyšlienkovite. Tieto peniaze by sa mali použiť na strategickú perspektívu, to znamená nasmerovať na rozvoj iných oblastí podnikania.
„Ťažké deti“ alebo „otázniky“ si vyžadujú osobitný prístup. Tento segment podnikania stojí za to študovať, analyzovať a predpovedať jeho vyhliadky. Je dosť možné, že pomocou cielených investícií sa tento segment podnikania môže preniesť medzi „hviezdy“. V najneoptimistickejšom prípade je možné tento podiel na trhu znížiť, no treba ho zachovať, v žiadnom prípade nie likvidovať.
„Psy“ majú slabé vyhliadky na rast a zaostávajú v porovnaní so svojimi lídrami na trhu, čo obmedzuje veľkosť ich ziskov. Preto ich treba zlikvidovať. V strategickom období sú príslušné oblasti podnikania buď likvidované alebo redukované.
Na zabezpečenie dlhodobého procesu tvorby hodnoty musí mať spoločnosť celý rad produktov – produkty s vysokým potenciálom rastu, ktoré si vyžadujú hotovostné investície, ako aj produkty s nízkym potenciálom rastu, ktoré dodávajú hotovosť.
Ako každý obchodný nástroj, aj Boston Matrix má svoje výhody a nevýhody, ktoré treba zvážiť pri plánovaní podnikania.
Takže je to bezpodmienečné cnosti môžeme zvážiť viditeľnosť a jednoduchosť konštrukcie, ako aj objektivitu analyzovaných parametrov (relatívny podiel na trhu a tempo rastu trhu.
TO nedostatky možno pripísať tomu, že zjednodušuje zložitý rozhodovací proces. V praxi existuje veľa situácií, kedy sú odporúčania na jeho základe neprijateľné. Pre spotrebiteľov je napríklad často dôležité vidieť v sortimente niektoré produkty z kategórie „Psy“ a ich odstránenie môže viesť k odlivu zákazníkov.
Je tiež neatraktívne predpokladať, že podiel na trhu zodpovedá zisku, keďže toto pravidlo môže byť porušené pri uvedení nového produktu na trh s veľkými investičnými nákladmi. Nie vždy je pravda a predpoklad, že pokles trhu je spôsobený koncom životného cyklu produktu.
Prax používania BCG modelu má svoje klady, zápory a jasné hranice jeho aplikácie.
Významné obmedzenia modelu BCG zahŕňajú nasledovné:
1) Strategický výhľad pre všetky portfóliá organizácie musí zodpovedať miere rastu. To si vyžaduje, aby príslušné produkty v uvažovanej strategickej perspektíve zostali v stabilných fázach svojho životného cyklu.
2) Dosiahnutý vysoký podiel na trhu nie je jediným faktorom úspechu a nie nevyhnutne vysokou úrovňou ziskovosti.
3) Na rozvoj konkurencie a určenie budúcej trhovej pozície organizácie stačí poznať hodnotu relatívneho trhového podielu podľa metodiky BCG modelu.
4) Niekedy môžu „Psy“ priniesť ešte väčší zisk ako „Dojné kravy“. To znamená, že kvadrant matice je informácia s relatívnou pravdivosťou.
5) V zložitých konkurenčných podmienkach sú potrebné ďalšie nástroje strategickej analýzy, t.j. ďalší model budovania stratégie organizácie.
Toto je útržok na encyklopedický článok na túto tému. Vylepšením a doplnením textu publikácie v súlade s pravidlami projektu môžete prispieť k rozvoju projektu. Môžete nájsť používateľskú príručku
Pre spoločnosť je veľmi dôležité pochopiť, ktoré z produktov jej prinášajú zisk a ktoré si vyžadujú veľké výdavky, ale nič neprinášajú. Veľmi obľúbený nástroj na plánovanie sortimentu firmy, ktorý pomáha určiť atraktivitu produktov, sa nazýva BCG matica. BCG sú prvé písmená slov "Boston Consulting Group", ktorá vyvinula túto maticu. Matica BCG je nástroj portfólia: umožňuje vám analyzovať všetky produkty, s ktorými sa spoločnosť zaoberá.
Matica vám umožňuje analyzovať dva parametre. Prvým je tempo rastu trhového segmentu, ktorý potrebujeme. Toto kritérium nám hovorí o atraktivite trhu pre spoločnosť v tento moment. Druhým parametrom je podiel na trhu, ktorý má spoločnosť v porovnaní s najnebezpečnejším konkurentom pre spoločnosť. Tento parameter nám umožňuje povedať, nakoľko je daný produkt konkurencieschopný v danej kategórii. Pri určovaní týchto parametrov je veľmi dôležité byť čo najúprimnejší.
Podľa týchto dvoch parametrov sa rozlišuje niekoľko skupín tovaru:
· "Hviezdy" - produkty s veľkým podielom na trhu a vysokou mierou rastu. Ide o popredné produkty s najväčším potenciálom, často najrozpoznateľnejšie. Takéto produkty si vyžadujú veľké finančné investície na ich propagáciu, pokiaľ bude trh naďalej rásť. Možno sa z nich v budúcnosti stanú „dojné kravy“.
· „Dojné kravy“ – produkty s veľkým podielom na trhu a nízkym rastom. Tento tovar má dobré predaje na trhu, ktorý už nerastie a je už dávno rozdelený. Takéto produkty nevyžadujú investície do propagácie, naopak prinášajú spoločnosti veľký zisk. Stačí, aby si firma pozíciu tohto produktu udržala čo najdlhšie.
· „Otazníky“ – produkty s malým podielom na trhu a vysokou mierou rastu. Tieto produkty nie sú také ziskové ako popredné produkty, no s rastom trhu majú šancu rásť aj oni. Takéto tovary si vyžadujú vysoké náklady, inak sa môžu rýchlo zmeniť na „psov“, respektíve musia byť vyvinuté, aby získali veľký podiel na trhu, alebo deinvestované. Firma musí analyzovať potenciál produktu, jeho schopnosti a zvoliť správnu stratégiu.
· „Psy“ – tovar s malým podielom na trhu a s nízkou mierou rastu. Potenciál takýchto produktov nie je príliš veľký: v porovnaní s inými produktmi prinášajú malý zisk. Možno majú nejakú hodnotu, možno naopak, treba sa ich zbaviť a zamerať sa na niečo atraktívnejšie. Takéto tovary si vyžadujú značné náklady s neistými vyhliadkami rastu. Utrácať veľa peňazí za takéto produkty sa neodporúča.
Matica BCG nám teda umožňuje pochopiť atraktivitu konkrétnej skupiny tovarov a určiť stratégiu propagácie tovaru. Je tiež dôležité pochopiť, že je založený na jednom parametri - analýze podielu na trhu, a ak je v tomto výklenku málo konkurentov, nebude to také užitočné.
V dôsledku budovania BCG matice sú všetky produktové skupiny alebo jednotlivé produkty spoločnosti rozdelené do 4 kvadrantov. Stratégia rozvoja skupiny produktov závisí od kvadrantu, v ktorom sa produkt nachádza. Každý kvadrant má samostatné odporúčania (obrázok 3):
Ryža. 3. Opis štyroch kvadrantov BCG matice
Prvý kvadrant: „otázniky“ alebo „ťažké deti“
V prvom kvadrante matice BCG sú tie oblasti podnikania spoločnosti, ktoré sú zastúpené v rýchlo rastúcich odvetviach alebo segmentoch, ale majú nízky podiel na trhu alebo, inými slovami, zaujímajú slabé postavenie na trhu. Tieto činnosti si vyžadujú vysokú mieru investícií, aby mohli rásť v súlade s trhom a posilňovať pozíciu produktu na trhu.
Keď obchodná línia spadá do tohto kvadrantu matice BCG, podnik sa musí rozhodnúť, či sú teraz na tomto trhu dostatočné zdroje na rozvoj tovarov (v tomto prípade: investície smerujú do rozvoja znalostí a kľúčových výhod k intenzívnemu zvýšeniu podielu na trhu). Ak spoločnosť nemá dostatočné zdroje na vývoj produktu na týchto trhoch, produkt sa nevyvíja.
Druhý kvadrant: "hviezdy"
V druhom kvadrante matice BCG sú oblasti podnikania spoločnosti, ktoré sú lídrami vo svojom rýchlo rastúcom odvetví. Firma musí tento druh podnikania podporovať a posilňovať, a teda neznižovať, prípadne zvyšovať investície.
Niektoré z najlepších zdrojov spoločnosti (zamestnanci, výskum a vývoj, hotovosť) by sa mali prideliť týmto oblastiam podnikania. Tento typ je budúcim stabilným dodávateľom finančných prostriedkov pre spoločnosť.
Tretí kvadrant: „dojné kravy“
Predstavuje oblasti podnikania s vysokým relatívnym trhovým podielom na pomaly rastúcich alebo dokonca stagnujúcich trhoch. Tovary a služby spoločnosti prezentované v tomto kvadrante matice BCG sú hlavnými generátormi zisku a hotovosti.
Tieto produkty nevyžadujú vysoké investície, iba udržanie súčasnej úrovne predaja. Spoločnosť môže využiť cash flow z predaja takýchto tovarov a služieb na rozvoj svojich perspektívnejších oblastí podnikania – „hviezdy“ alebo „otázniky“.
Štvrtý kvadrant: "psi"
Tento kvadrant matice BCG sústreďuje oblasti podnikania s nízkym relatívnym trhovým podielom na pomaly rastúcich alebo stagnujúcich trhoch. Tieto oblasti podnikania zvyčajne prinášajú malý zisk a sú pre spoločnosť neperspektívne. Stratégia práce s týmto tovarom: zníženie všetkých investícií, prípadné zatvorenie podniku alebo jeho predaj.
Ideálne portfólio by malo pozostávať z 2 skupín produktov:
tovar, ktorý môže spoločnosti poskytnúť voľné peňažné zdroje pre možnosť investovania do rozvoja podnikania (hviezdy a dojné kravy).
tovary, ktoré sú v štádiu uvádzania na trh a v štádiu rastu, vyžadujúce investície a schopné zabezpečiť budúcu stabilitu a stabilitu podniku (otázniky).
Inými slovami, tovary prvej skupiny zabezpečujú súčasnú existenciu podniku, tovary druhej skupiny zabezpečujú budúce príjmy podniku.
Rozhodnutia, ktoré sa majú urobiť v analýze:
1. Pre každý produkt v BCG matrici sa musí prijať stratégia vývoja. Správna stratégia pomáha určiť pozíciu tovaru v matici:
pre "hviezdy" - udržanie vedenia
pre "psy" - odchod z trhu alebo pokles aktivity
pre "otázniky" -- investície alebo selektívny rozvoj
pre „dojné kravy“ – maximalizácia zisku
2. Tovar, ktorý patrí do skupiny „psy“, by mal byť z portfólia čo najskôr vyradený. Táto skupina ťahá spoločnosť nadol, pripravuje o voľnú hotovosť, požiera zdroje. Alternatívou k vylúčeniu z portfólia môže byť aktualizácia a premiestnenie produktu.
3. Pri nedostatku súčasných voľných finančných prostriedkov by sa mali rozvíjať programy na zvýšenie počtu „dojných kráv“ alebo „hviezd“ z dlhodobého hľadiska a z krátkodobého hľadiska by sa malo obmedziť uvádzanie nových produktov na trh (keďže spol. nie je schopný udržať vývoj všetkých nových produktov na požadovanej úrovni)
4. Pri nedostatku budúcich finančných prostriedkov je potrebné zaviesť do portfólia viac nových produktov, ktoré sa v budúcnosti môžu stať „hviezdami“ alebo „dojnými kravami“.
V ideálnom prípade by vyvážené nomenklatúrne portfólio podniku malo obsahovať 2 – 3 produkty – „kravy“, 1 – 2 – „hviezdy“, niekoľko „ťažkých detí“ ako rezervu do budúcnosti a prípadne malý počet produktov – „ Psy". Nadbytok starnúceho tovaru („Psy“) naznačuje nebezpečenstvo poklesu, aj keď súčasná výkonnosť podniku je relatívne dobrá. Prebytok nových produktov môže viesť k finančným ťažkostiam.
BCG matica má svoje obmedzenia a nevýhody a ako také sú:
· tempo rast trhu nemôže hovoriť o atraktivite odvetvia ako celku. Na atraktivitu segmentu vplýva veľa faktorov – bariéry vstupu, makro a mikro ekonomické sily. Tempo rastu trhu nehovorí, ako dlho bude trend trvať.
· Miera rastu trhu nenaznačuje ziskovosť odvetvia, pretože pri vysokých mierach rastu a nízkych prekážkach vstupu môže vzniknúť intenzívna konkurencia a cenová konkurencia, čo spôsobí, že odvetvie nebude pre spoločnosť perspektívne.
Relatívny podiel na trhu nemôže hovoriť o konkurencieschopnosti produktu. Relatívny podiel na trhu je výsledkom minulých snáh a nezaručuje budúce vedúce postavenie produktu.
· Matica BCG ponúka správne smery pre investovanie, ale neobsahuje taktické pokyny a obmedzenia pri implementácii stratégie. Investovanie do vývoja produktov bez jasných konkurenčných výhod môže byť neefektívne.
