Organizačný proces je proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.
Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich krokov:
Delegovanie- ide o prenesenie úloh a právomocí na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak vedúci úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follet). Ak sa firma rozrastie, podnikateľ delegovanie nemusí zvládnuť.
Zodpovednosť- povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Množstvo zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.
Právomoci- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Právomoci sa delegujú na pozície, nie na jednotlivcov. Hranice autority sú obmedzenia.
je skutočná schopnosť konať. Ak je moc niečo, čo skutočne dokáže, potom je právom na to autorita.
Lineárna právomoc sa prenáša priamo od šéfa na podriadeného a potom na iného podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitý charakter, t.j. skalárny reťazec.
Pôsobnosť ústredia je poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). V ústredí neexistuje zostupná podriadenosť. Veľká sila, právomoci sú sústredené v centrále.
Vodca prenáša svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.
Fázy organizačného dizajnu:Príkladom budovania riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.
Schopnosť podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí je ovplyvnená tým, ako je podnik organizovaný, ako je vybudovaná manažérska štruktúra. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.
Výber organizačnej štruktúry závisí od faktorov, ako sú:Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Pevná štruktúra- to je skladba a pomer jej vnútorných väzieb, oddelení.
Pre rôzne organizácie, rôzne druhy riadiacich štruktúr. Väčšinou však existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, lineárne-personálne, funkčné, lineárne-funkčné, maticové. Niekedy v rámci jedného podniku (zvyčajne veľkého podniku) dochádza k oddeleniu samostatných divízií, k takzvanej departmentalizácii. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Je potrebné mať na pamäti, že výber štruktúry riadenia závisí od strategických plánov organizácie.
Organizačná štruktúra upravuje:Firma je teda vytvorená ako hierarchická štruktúra.
Základné zákony racionálnej organizácie:Zvážte lineárnu organizačnú štruktúru. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér - líniový manažér (subdivízie) - výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne odkazy. V jednoduché organizácie neexistujú žiadne samostatné funkčné jednotky. Táto štruktúra je postavená bez zvýraznenia funkcií.
Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.
Nedostatky: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.
Ako rastieš podnikov, spravidla lineárna štruktúra prevedené na lineárny personál. Podobá sa predchádzajúcemu, no manažment je sústredený v centrále. Objavuje sa skupina zamestnancov, ktorí nedávajú príkazy priamo exekútorom, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.
S ďalšou komplikáciou výroby je potrebné špecializovať pracovníkov, úseky, oddelenia dielní atď. formuje sa funkčná štruktúra riadenia. Rozdelenie práce prebieha podľa funkcie.
S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu, úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou, stálosťou vonkajších podmienok. Je tu vertikála: hlava - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia. Nevýhodou je, že funkcie lídra sú rozmazané.
Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a viacprofilové aktivity.
Nedostatky: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných jednotiek; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.
Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné väzby lineárne, doplnkové - funkčné.
Vo veľkých firmách sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Zodpovednosti nie sú rozdelené podľa funkcií, ale podľa produktov alebo regiónov. Divízne oddelenia si zasa vytvárajú vlastné subdivízie zásobovania, výroby, marketingu atď.. To vytvára predpoklady pre vyloženie vyšších manažérov tým, že ich oslobodzuje od riešenia aktuálnych úloh. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.
Nedostatky: rast výdavkov na riadiaci personál; zložitosť informačných odkazov.
Štruktúra riadenia divízií je založená na prideľovaní divízií alebo divízií. Tento typ je v súčasnosti využívaný väčšinou organizácií, najmä veľkých korporácií, keďže nie je možné vtesnať činnosť veľkej firmy do 3-4 hlavných oddelení ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k neovládateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.
V súvislosti s potrebou zrýchlenia tempa obnovy produktov vznikli programovo-cieľové riadiace štruktúry, ktoré sa nazývali matricové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci ostatných oddelení prechádzajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.
S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové tímy (dočasné), ktoré realizujú cielené projekty a programy. Tieto skupiny sú v dvojitej podriadenosti, sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita v rozmiestnení personálu, efektívna realizácia projektov. Nevýhody - zložitosť štruktúry, výskyt konfliktov. Príkladom je letecký podnik, telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.
Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za výsledky práce.
Nedostatky: prítomnosť duálnej podriadenosti, konflikty v dôsledku duálnej podriadenosti, zložitosť informačných väzieb.
Firemné alebo sa považuje za špeciálny systém prepojenia medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktorí sa stavajú proti iným spoločenským komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov a predovšetkým ľudských zdrojov korporácia ako forma organizácie spoločnej činnosti ľudí predstavuje a poskytuje príležitosť na samotnú existenciu a reprodukciu jedného alebo druhého. sociálna skupina. Ľudí však v korporáciách spája ich rozdelenie podľa sociálnych, profesijných, kastovných a iných kritérií.
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Hostené na http://www.allbest.ru/
RUSKÁ FEDERÁCIA
MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY
ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA
VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE
"ŠTÁTNA UNIVERZITA TYUMEN"
Radikálna reštrukturalizácia systému ekonomického riadenia pri prechode na trhové ekonomické podmienky prispela k formovaniu nových organizačných foriem podnikov, v dôsledku čoho sa zmenili aj vedecké predstavy o novom prepojení v ekonomike. V trhovom prostredí podnik nielenže vyrába produkty, ktoré sú na trhu žiadané, ale vytvára aj pracujúce masy, poskytuje zamestnanie pre obyvateľstvo a rieši ďalšie dôležité otázky.
Podnik ako samostatný subjekt tovarovo-peňažných vzťahov, autonómny v manažérskych rozhodnutiach a plne zodpovedný za výsledky svojej hospodárskej činnosti, moderné podmienky je potrebné neustále dbať na primeranosť systému riadenia potrebám udržania stabilnej pozície na trhu na vysokej úrovni, zvyšovania konkurencieschopnosti a efektívnosti.
Podniky rôznych organizačných a právnych foriem pôsobia v neustále sa meniacom období životné prostredie. Ich efektívnosť a v niektorých prípadoch aj prežitie do značnej miery závisí od toho, ako sú prispôsobené vonkajšiemu prostrediu, ako flexibilné, mobilné organizačné štruktúry, aká je schopnosť inovovať, čo je hlavným znakom a kritériom profesionality manažérov pri robiť manažérske rozhodnutia.
V rámci štruktúry prebieha riadiaci proces, medzi ktorého účastníkov sú rozdelené funkcie a úlohy riadenia. Z tejto pozície je organizačná štruktúra formou rozdelenia a korporácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Štruktúra riadenia teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne prepojenia, medzi ktorými je možné koordinovať ich realizáciu.
5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodovanie o miere centralizácie a podrobnosti, rozdelení právomocí a zodpovedností, miere samostatnosti, resp. rozsah kontroly lídrov a manažérov. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných sociokultúrnych podmienkach, nezaručujú želaný výsledok.
Štruktúra riadenia musí byť organicky zabudovaná do trhu a musí sa meniť spolu s ním. Ak sa štruktúra riadenia organizácie nevyvinie, potom je takáto organizácia odsúdená na zánik alebo vegetáciu. Je však užitočné mať na pamäti, že neexistuje žiadny univerzálne správny spôsob organizácie riadenia. Existujú dva polárne spôsoby budovania riadiacich štruktúr: hierarchia a heterarchia. Ilustráciou prvej metódy je posádka vojnovej lode, ktorej všetky akcie sú regulované chartami alebo rozkazmi v systéme vzťahov s prísnou podriadenosťou. Futbalové, basketbalové tímy, kde sa každý riadi pravidlami hry, kde každý môže prevziať iniciatívu v záujme celého tímu, je heteroarchická štruktúra.
Schéma<<линии >> (obr. 1). Ide o najjednoduchšiu schému na vybudovanie, na jej základe dobre fungujú organizačné štruktúry v malých organizáciách s vysokou profesionalitou lídra a jeho autority. Vedúci deleguje časť svojich funkcií na iné prvky tejto schémy. V obvode nie je špeciálne vytvorená spätná väzba, pretože predpokladá sa bezpodmienečná implementácia rozhodnutí vedúceho.
Schéma<<колесо>> (obr. 2) implikuje funkčné prepojenia medzi účinkujúcimi (zamestnanci alebo oddelenia) a lineárne (koordinačné) prepojenia manažéra s každým účinkujúcim.
Schéma by mala mať jasné rozdelenie funkčných zodpovedností medzi profesionálnych pracovníkov. Vedúci by sa mal okrem strategických záležitostí zaoberať aj taktickými a operačnými otázkami organizácie.
Výrobné schémy riadiacich štruktúr:
Schéma<<звезда>> (obr. 3) - súbor lineárnych schém v podmienkach stabilného oddelenia produkčných a riadiacich funkcií.
Schéma predpokladá iba lineárne spojenia a výkonných pracovníkov (zamestnancov alebo oddelení), ktorí pracujú oddelene od seba. Manažér alebo manažérska štruktúra vykonáva v plnom rozsahu funkcie plánovania, koordinácie a kontroly. Schéma prináša pozitívne výsledky v prípade odvetvovej alebo holdingovej štruktúry organizácie alebo keď je potrebné zabezpečiť dôvernosť činností zamestnancov alebo oddelení.
Schéma<<иерархическая>> - pozostáva zo schém ako<<линия>>, <<кольцо >> a<<колесо>>. Vodcovi je podriadených niekoľko podriadených jednotiek. Obrázok 4 zobrazuje hierarchickú schému založenú na schéme „kolesa“, táto schéma je použiteľná pre veľké organizácie s výraznou deľbou práce.
2. Hierarchický typ riadiacej štruktúry
Riadiace štruktúry v mnohých moderných podnikoch boli budované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku 20. storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Marx Weber (koncept racionálnej byrokracie):
Princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
Zásada súladu právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s miestom v hierarchii, ktoré z nej vyplýva;
Zásada deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia zamestnancov podľa vykonávaných funkcií, zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia ich úloh zamestnancami a koordinácia rôznych úloh;
Zásada neosobného výkonu funkcií zamestnancami z nej vyplývajúca;
Princíp kvalifikovaného výberu, podľa ktorého sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikovanými požiadavkami.
Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra. Najbežnejší typ takejto štruktúry je lineárno-funkčný, ktorý je výsledkom vývoja lineárnej štruktúry.
Treba poznamenať, že väčšina moderných organizácií sú rôzne varianty hierarchických štruktúr. Iné typy štruktúr sú zriedkavými výnimkami z pravidla.
Dôvody rozšíreného používania hierarchie sú v tom, že charakteristiky týchto štruktúr sú primerané na riešenie väčšiny problémov riadenia. Pomocou takýchto štruktúr sa pomerne efektívne riešia otázky riadenia výroby, marketingu, logistiky, finančného riadenia.
Hierarchické štruktúry majú univerzálny charakter, t.j. použiteľné v akomkoľvek rozsahu podnikania a vo väčšine odvetví hospodárstva. riadenie štruktúry veliteľstvo lineárne
3. Lineárna štruktúra riadenia
3.1 Esenciab lineárna štruktúra riadenia
Najjednoduchšia štruktúra riadenia je lineárna. Ona zastupuje<скелет>organizáciu ako takú a jednoznačne zameranú na budovanie vertikálnych väzieb. Organizácia vo svojej najčistejšej forme, na rozdiel od trhového mechanizmu interakcie medzi prvkami systému, je lineárna organizácia. Nie je náhoda, že ide o najstaršiu stavbu a mnoho generácií ľudstva nepoznalo inú možnú stavbu. Začali sa ranokapitalistické podniky a koniec XIX storočia mala tiež do značnej miery lineárnu štruktúru, požičala si ju od armády a cirkvi. Až neskôr, s rozvojom teórie manažmentu, bola nahradená zložitejšími štruktúrami.
Podstata lineárnej riadiacej štruktúry spočíva v tom, že vedúci je pre svojich podriadených náčelníkom vo všetkých otázkach súvisiacich s ich činnosťou, rovnako ako predák vedie čatu vojakov. Samotný vodca je v rovnakej podriadenosti vyššiemu vodcovi atď. až po najvyššieho človeka v organizácii. Lineárna štruktúra tvorí jasnú sekvenčnú hierarchiu: v ideálnom prípade vyšší manažér nemá právo dávať príkazy žiadnym účinkujúcim a obchádzať ich priameho nadriadeného. Sám takýto vodca vidí hlavnú funkciu vo vysielaní príkazov prichádzajúcich zhora a je veľmi obmedzený vo svojej iniciatíve. Zároveň nesie plnú zodpovednosť za jemu zverených podriadených.
Takáto organizácia riadenia je možná len v malých oddeleniach prevádzkovej služby, napríklad keď majster alebo majster priamo rozdáva pokyny každému pracovníkovi v oddelení.
S nárastom objemu prevádzkových opatrení, napríklad pri preberaní nových objektov do údržby, sa úmerne zvyšuje počet prevádzkového personálu a jeho územná nejednotnosť. V takejto situácii sa priamy operačný kontakt medzi manažérom a každým zamestnancom stáva takmer nemožným. Preto sa používa viacúrovňový hierarchický systém riadenia, v ktorom nadriadený vedúci vykonáva výhradné vedenie podriadených podriadených vedúcich zamestnancov a podriadení vedúci zamestnanci sa zodpovedajú iba jednej osobe - svojmu priamemu nadriadenému. Napríklad oddelenie opráv a konštrukcie je rozdelené na úseky majstrov a dielne. Viacúrovňová lineárna riadiaca štruktúra má iba vertikálne prepojenia medzi prvkami a je postavená na princípe hierarchie. Táto štruktúra sa vyznačuje jasnou jednotou velenia. Každý zamestnanec alebo manažér je priamo podriadený len jednej nadriadenej osobe a cez ňu je prepojený s vyššími úrovňami riadenia. V riadiacom aparáte sa tak vytvára hierarchický rebríček podriadenosti a zodpovednosti.
Lineárna organizačná štruktúra je založená na výlučnom riadení podniku vedúcim. Ak nižšie štrukturálne divízie vidia potrebu rôznych zmien v činnosti podniku s cieľom zvýšiť jeho efektívnosť, potom:
1. Pripravujú návrhy príslušných rozhodnutí a postupujú ich zdola nahor cez všetky úrovne hierarchie,
2. Manažér robí rozhodnutie
3. Prijaté rozhodnutie prechádza zhora nadol cez všetky úrovne hierarchie vo forme smerníc.
Ekonomická efektívnosť lineárnych organizačných riadiacich štruktúr je tým významnejšia, čím nižší je počet úrovní hierarchie (čas rozhodovania), čím užší je pracovný profil (zaťaženie manažéra), - interné faktory, a tým stabilnejšie podmienky na trhu (frekvencia rozhodovania) - vonkajšie faktory. Vplyv má aj „ľudský faktor“ – čím autoritatívnejší je šéf podniku, tým vyššia je prehľadnosť práce podniku.
Z toho vyplýva pomerne široký rozsah lineárnych organizačných štruktúr: - od malých podnikov pôsobiacich v akýchkoľvek trhových podmienkach - po úzko špecializované podniky akejkoľvek veľkosti pôsobiace v stabilných trhových (alebo netrhových) podmienkach. Príkladmi podnikov s lineárnou organizačnou štruktúrou môžu byť napríklad pre malé podniky Audítorská spoločnosť „International Consulting and Audit“, pre veľké podniky pôsobiace v pomerne stabilnom externom prostredí „Komi Energy Retail Company“, pre štátne organizácie „Federal Protimonopolná služba (FAS)" Ruska.
Rozšírenie profilu práce podniku s lineárnou organizáciou vedie k preťaženiu vedúceho podniku, pretože bude pre neho čoraz ťažšie robiť správne rozhodnutia v rozširujúcom sa rozsahu problémov.
Zväčšovanie veľkosti podniku vedie k zvýšeniu počtu úrovní hierarchie a k predĺženiu rozhodovacieho času.
Zvýšenie dynamiky trhu pre podnik s lineárnou organizáciou vedie k tomu, že prijaté rozhodnutia budú zaostávať za požiadavkami trhu a konkurencieschopnosť produktov klesne.
Lineárna štruktúra sa vyznačuje vertikálnym členením organizácie zhora nadol a priamym podriadením nižšieho manažmentu najvyššiemu vo všetkých záležitostiach. Vedúci je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučné riadenie jemu podriadených zamestnancov, nesie plnú zodpovednosť za výsledky činnosti jemu podriadených útvarov.
3.2 Tektonické vlastnosti lineárnej štruktúrydoska
Tektonické vlastnosti lineárnych riadiacich štruktúr sú:
Jasný systém vzájomných vzťahov, funkcií a delení;
Jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
Nedostatok prepojení so strategickým plánovaním; prevádzkové problémy v práci manažérov takmer všetkých úrovní (<<текучка>>) ovládnuť strategické;
Malá flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
Veľké číslo<<этажей управления>> medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a osobou s rozhodovacou právomocou.
Vlastnosti lineárnej riadiacej štruktúry sú tiež:
Vyslovená zodpovednosť;
Rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny od nadriadených;
Tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
Tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce jednotiek zvyčajne vedie k atmosfére strachu a nejednotnosti;
Preťaženie vrcholových manažérov;
Zvýšená závislosť výsledkov organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vrcholových manažérov.
3.3 Princípy lineárnej konštrukcieriadiacich štruktúr organizácie
Lineárne štruktúry boli budované v súlade s princípmi riadenia, ktoré na začiatku 20. storočia sformuloval nemecký sociológ Max Weber, ktorý zaviedol pojem racionálna byrokracia - súbor zákonov, princípov a kritérií pre hierarchickú alebo byrokratickú štruktúru riadenia. Nižšie sú uvedené niektoré z nich.
Mal by sa zaviesť súbor zákonov vyžadujúcich poslušnosť od členov organizácie.
Pozície tvoria hierarchickú štruktúru, pričom sú stanovené práva kontroly.
Riadiaca práca je založená na písomných dokumentoch.
Zamestnanci sú slobodní ako jednotlivci a musia sa podriadiť autorite iba na základe svojich neosobných (oficiálnych) úradných povinností.
Každá pozícia má jasne definovanú oblasť kompetencií v právnom zmysle.
Výkon služobných povinností sa považuje za jediné alebo aspoň hlavné zamestnanie úradníka.
V praxi sa uplatňujú tieto princípy tvorby lineárnych štruktúrnych jednotiek:
Funkčný model: štrukturálne divízie sú zoskupené podľa funkcií;
Procesný model: štrukturálne divízie sú zoskupené podľa procesov;
Model projektu: štrukturálne divízie sú zoskupené podľa projektov;
Model produktu: štrukturálne divízie sú zoskupené podľa produktov;
Model protistrany (zameraný na klienta, dodávateľa, dodávateľa): štrukturálne jednotky sú zoskupené podľa protistrán.
3.4 Výhody a nevýhody lineárneho striadiacich štruktúr
výhody:
Jednota riadenia;
Jednoduchosť a jasnosť podania;
Plná zodpovednosť vedúceho za výsledky činnosti jemu podriadených jednotiek;
Efektívnosť pri rozhodovaní;
Konzistentnosť akcií výkonných umelcov;
Získavanie koordinovaných príkazov a úloh nižšími úrovňami.
Jednoduchosť použitia. Všetky povinnosti a právomoci sú prehľadne rozdelené, v súvislosti s ktorými sú vytvorené všetky potrebné podmienky na operatívne rozhodovanie, na udržanie potrebnej disciplíny v tíme. Okrem toho zvýšenie zodpovednosti prednostu za výsledky činnosti ním vedeného útvaru, prijímanie vykonávateľov vzájomne prepojených príkazov a úloh so zabezpečovanými prostriedkami a osobná zodpovednosť za konečné výsledky činnosti ich útvaru.
Schopnosť organizácie fungovať v režime jednoduchých a rýchlych riešení. Zároveň prakticky neexistuje neistota vo vnímaní rozhodnutí a najúplnejšia kontrola sa vykonáva doslova nad všetkými činnosťami členov organizácie;
Minimalizácia možnosti vytvárania koalícií manažérov rovnakej úrovne, čo značne znižuje odpor stredných manažérov vo vzťahu k rozhodnutiam vrcholových manažérov;
Minimalizácia počtu manažérov v organizácii. Nedostatok špecializácie, multifunkčnosť manažérov na rôznych úrovniach, formalizácia a rigidita vlastná samotnému základu lineárnej štruktúry vedú k zníženiu počtu špecializovaných funkcií a hlavný dôraz sa kladie na riadiace funkcie. To možno vykonať s minimálnymi nákladmi, ak má vedúci autoritu medzi podriadenými.
Nedostatky týchto štruktúr sú však také významné, že moderné organizácie prakticky nie sú postavené na čisto lineárnych štruktúrach.
Medzi ich nedostatky patria predovšetkým:
Veľké informačné preťaženie hlavy.
Obrovský tok dokumentov.
Vysoké požiadavky na manažéra, ktorý musí byť vysokokvalifikovaným odborníkom s rozsiahlymi všestrannými znalosťami a skúsenosťami vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti, ktoré vykonávajú jemu podriadení zamestnanci;
Štruktúra je vhodná na riešenie len prevádzkových aktuálnych úloh;
Štruktúra neumožňuje riešiť problémy spôsobené neustále sa meniacimi podmienkami fungovania organizácie.
Nejednotnosť horizontálnych väzieb vo výrobných systémoch;
o veľké číslaúrovne riadenia predlžuje proces prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí;
Zvyšovanie počtu riadiacich úrovní s rastom organizácie;
Tuhosť konštrukcie;
nepružnosť;
Nevhodnosť pre ďalší rast a rozvoj podniku;
Extrémne ťažkosti pri prispôsobovaní sa akýmkoľvek zmenám vo vonkajšom prostredí (ako na trhu, tak aj v inštitucionálnom), čo je spôsobené závislosťou vedúceho každého prepojenia na stabilných podnikových normách a potrebou uplatňovať prísny štýl riadenia, ktorý nedovoliť odchýlky. Technologické, politické a kultúrne zmeny tu spravidla prebiehajú mimoriadne pomaly. Napríklad v armádnych (líniových) štruktúrach sa desiatky rokov nemusia meniť normy riadenia a životnej činnosti, v dôsledku čoho celý systém alebo jeho systémové jednotky fungujú neefektívne, dochádza k deformácii pôvodných cieľov a zmyslu podnikových noriem. Normy v armáde môže zmeniť často len vojenský zásah, potreba dosahovania cieľov v nových podmienkach alebo iné mimoriadne udalosti. Čo sa týka skresľovania zmyslu korporátnych noriem armádnej subkultúry, je to vidieť na fenoméne šikanovania, keď protekcia starých vojakov nad mladými, ktorá vznikla v ruskej armáde, sa postupne zmenila na polokriminálnu. a ponižujúci neformálny kódex;
Chýbajúca pôvodne predpokladaná špecializácia, v dôsledku ktorej musia manažéri v lineárnych štruktúrach vykonávať nielen funkcie riadenia všetkých procesov na úrovni svojho oddelenia, ale aj úlohu odborníkov na všetky technické problémy, t. špecialistov-profesionálov v úzkej výrobnej oblasti. Okrem toho musí vyriešiť veľké množstvo takmer produkčných problémov. Dá sa povedať, že líder v lineárnych štruktúrach je spočiatku odsúdený na preťaženie a navyše na nemožnosť implementácie všetkých funkcií v plnom rozsahu. Výsledkom je, že väčšina manažérov v lineárnych štruktúrach má tendenciu vykonávať predovšetkým najdôležitejšie funkcie súvisiace s riadením a najmä kontrolou a funkcie špecialistu - profesionála vo výrobnom sektore zanikajú. pozadie. Preto sú lineárne organizačné štruktúry vhodné v prípadoch, keď je organizácia zameraná na výrobu produktu vyžadujúceho minimálny zásah špecialistov, vyznačujúci sa vysokou stabilitou a nemennosťou technológie. Lineárne štruktúry sú neefektívne zoči-voči konkurencii a neustálym zmenám trhovej situácie, ako aj pri využívaní tvorivej práce;
Prítomnosť iba vertikálnych komunikačných prepojení a viacúrovňovej štruktúry riadenia vedie k absencii kolektívnych, koordinovaných rozhodnutí na úrovni riadenia oddelení. Schvaľovanie je možné prostredníctvom priameho nadriadeného, ktorý už zo samotnej definície štruktúry nemôže komunikovať s manažérmi svojej úrovne. Z tohto dôvodu sa oneskoruje riešenie problémov, ktoré si vyžadujú koordináciu úsilia a koordinované kroky viacerých oddelení, pričom sa stráca tempo a efektívnosť riadenia.
Lineárne organizačné štruktúry sú teda účinné len vo veľmi obmedzenom počte prípadov fungovania organizácie, najmä pri jednoduchých cieľoch a nezmenenom vonkajšom prostredí. V prípade skutočne komplexného trhového prostredia, tvorivý charakter práce alebo ciele spojené s potrebou prispôsobiť sa vonkajšiemu prostrediu, takéto štruktúry nie sú efektívne a treba upustiť od ich reálneho využívania.
3.5 Linkový štábny orgánštruktúru riadenia
Oslobodiť vedúceho prevádzkovej služby od rutinnej práce a poskytnúť mu možnosť sústrediť sa na strategické oblasti do určitej miery prispieva lineárna - štábna organizačná štruktúra riadenia (obr. 8). Ide o lineárnu štruktúru, ktorá navyše zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré pomáhajú príslušnému manažérovi pri výkone určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy. hlavnou úlohou línioví manažéri tu - koordinácia akcií funkčných služieb (odkazov) a ich smerovanie v hlavnom prúde všeobecných záujmov organizácie.
Takáto štruktúra zároveň zabezpečuje minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na prevádzkovú činnosť s veľkými možnosťami rozvoja prevádzkového podniku. Preto ho možno odporučiť pre malé a stredné podniky.
Wzáver
Ak zhrnieme všetky vyššie uvedené skutočnosti, môžeme vyvodiť tieto závery:
Organizácia pozostáva od osôb, ktoré majú cieľ pred sebou; pracovať v rovnakom tíme, skupine; používať určité znalosti a techniky; pôsobiť ako jednotný a celistvý organizmus.
Organizačná štruktúra je ucelený systém zameraný predovšetkým na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami spoločnosti, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. Implementuje rôzne požiadavky na zlepšovanie systémov manažérstva vyjadrené v určitých princípoch.
V závislosti od charakteru väzieb medzi oddeleniami organizácie existuje niekoľko typov organizačných štruktúr, jedna z nich je lineárna.
V lineárnej štruktúre riadenia- rozdelenie povinností prebieha tak, aby sa každý zamestnanec maximálne sústredil na plnenie výrobných úloh organizácie.
V moderných podmienkach prevažujú nevýhody štruktúry nad jej výhodami: nepružnosť, rigidita, neschopnosť ďalšieho rastu organizácie. Strata (rezignácia, smrť) lídra môže viesť k závažnejším následkom ako pri flexibilnej organizačnej štruktúre. Spôsob riadenia môže byť byrokratický, diktátorský, čo znižuje potenciál a brzdí iniciatívu mladých lídrov; vedúci pracovníci môžu byť zavalení povinnosťami, zodpovednosťami, čo môže viesť k stresu a zlému riadeniu, a cnosti sú len: zodpovednosť, stanovené povinnosti, jasné rozdelenie zodpovedností a právomocí; operačný proces rozhodovania; jednoduchosť pochopenia a používania, schopnosť udržať si potrebnú disciplínu.
Takáto štruktúra je málo kompatibilná s modernou filozofiou kvality.
Szoznam použitej literatúry
1. Gerchíková, I.N. Manažment: dielňa: učebnica. príspevok / Gerchikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 s.
2. Gerchíková, I.N. Manažment: učebnica - 3. vyd., prepracovaná. a dodatočné / I.N. Gerchikova - M.: UNITI, 2007 - 190 s.
3. Glushchenko E.V. Teória riadenia: tréningový kurz / E.V. Glushchenko, E.V.
4. Milner, B.Z. Teória organizácie: učebnica / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 s.
5. Mukhin, V.I. Teória manažmentu: učebnica / Mukhin V.I. - M.: Centrum, 2002. - 310 s.
6. Parakhina, V.N. Teória organizácie: učebnica. príspevok. / V.N. Parakhina - M.: Jednota, 2004. - 418 s.
7. Porshneva A.G. Riadenie organizácie: učebnica / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: Štatút, 2006. - 366 s.
8. Ukolov, V.F. Teória riadenia: učebnica / V.F. Ukolov, A.M. omša, I.K. Bystrjakov. - M.: Ekonomika, 2008. - 183 s.
Hostené na Allbest.ru
...Charakteristika hlavných typov byrokratických riadiacich štruktúr: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne. Výhody, nevýhody a princípy fungovania riadiacich štruktúr organizácie. Schémy činnosti štruktúr.
abstrakt, pridaný 21.12.2010
Vývoj metód navrhovania organizačnej štruktúry. Hierarchický typ riadiacich štruktúr. Lineárna, líniovo-štábna, divízna, konštrukčná, brigádna štruktúra riadenia. Maticové (program-cieľ) a viacrozmerné riadiace štruktúry.
práca v kurze, pridané dňa 01.09.2017
Koncepcia a princípy organizačnej štruktúry riadenia. Typy organizačných štruktúr: hierarchické, organické. Typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne, regionálne, adaptívne.
semestrálna práca, pridaná 01.07.2008
Charakteristika byrokratických organizačných štruktúr riadenia. Charakteristiky lineárnych, funkčných, lineárno-funkčných, lineárno-personálnych a divíznych štruktúr. Charakteristika ekologického hospodárenia. Dizajn a maticové štruktúry.
abstrakt, pridaný 22.01.2009
Štruktúra riadenia ako súbor stabilných väzieb medzi objektmi a subjektmi riadenia organizácie. Podstata, funkcie, odrody, výhody a nevýhody lineárnych, funkčných a lineárnych funkčná štruktúra manažment organizácie.
kontrolné práce, doplnené 07.05.2010
Pojem hierarchického typu štruktúry riadenia, konkrétne také typy štruktúr ako lineárne, funkčné a lineárne funkčné. Analýza štruktúry riadenia v podniku OOO NTK "Kryogénna technológia". Spôsoby riešenia problémov podnikového manažmentu.
semestrálna práca, pridaná 02.05.2011
Pojem organizačná štruktúra. Hierarchické a organické typy štruktúr riadenia. Charakteristika viacrozmernej organizácie. Hlavné výhody a nevýhody lineárnej riadiacej štruktúry. Princíp viacrozmernej organizačnej štruktúry riadenia.
ročníková práca, pridaná 24.05.2010
ročníková práca, pridaná 18.12.2012
Systém riadenia organizácie: riadiace orgány, komunikačné kanály, súbor cieľov, technológie, predpisy, ktoré určujú prácu, právna infraštruktúra. Lineárne, funkčné, lineárne-ústredie, centralizované-funkčné riadiace štruktúry.
ročníková práca, pridaná 27.05.2009
Podstata a prvky organizačnej štruktúry. Výrobná štruktúra organizácie na príklade MCP "Tulgorelektrotrans". Typy organizačných štruktúr. Výhody lineárnej štruktúry riadenia. Oblasti použitia funkčnej riadiacej štruktúry.
Čo je funkčná manažérska štruktúra? Čo to je, čo s tým súvisí, akú má schému? Na tieto a ďalšie otázky sa pokúsime odpovedať v priebehu tohto článku.
Funkčná štruktúra riadenia je typom štruktúry, ktorá sa vytvára na základe hlavných oblastí, v ktorých organizácia pôsobí. V tomto prípade budú jednotky spojené do špeciálnych blokov.
Mnoho veľkých a stredných podnikov a organizácií používa pri vytváraní oddelení prístup nazývaný „funkčný“. Čo to znamená? To znamená, že funkčná štruktúra riadenia predpokladá využitie funkcií smeru, v ktorom podnik pôsobí. Môže ísť o predaj produktov, ich výrobu a podobné akcie. Bloky budú tvorené podľa funkcií, to znamená, že budú mať rovnaké koreňové názvy, ktoré sú charakteristické pre smer činnosti.
Funkčná štruktúra riadenia má niektoré vlastnosti: oddelenie jednotiek umiestnených v rámci hraníc blokov sa môže vykonávať iba podľa určitých prístupov. Uveďme jednoduchý príklad: organizácia workshopov prebieha s ohľadom na vyrábané produkty. Organizácia lokalít bude zároveň diktovaná technológiami, ktoré sa používajú pri výrobe produktov.
Funkčná štruktúra riadenia predpokladá prítomnosť troch blokov.
Prvým je výroba. Zahŕňa tie divízie, ktoré sú tak či onak spojené s hlavnými produktmi vyrábanými spoločnosťou. Súvislosť môže byť aj medzi službami a ich poskytovaním, a to nielen v prípade produktov. Vo výrobnom bloku sa nachádzajú aj pomocné divízie, ktoré zabezpečujú všetky služby potrebné pre fungovanie hlavných divízií. Aj vo výrobnom bloku sú tie divízie, ktoré obsluhujú pomocné aj hlavné procesy. No a jednotky experimentálneho typu dopĺňajú tento reťazec. Sú zodpovední za výrobu prototypov konkrétneho produktu. Úloha oddelení môže byť veľmi odlišná. Bude to však priamo závisieť od charakteru činností, ktoré organizácia vykonáva. Nie v každej firme totiž vznikajú prototypy. A prostriedky, ktoré sa využívajú na pomocnú výrobu, tiež nie sú dostupné v každej firme.
Druhým blokom je manažment. Funkčná štruktúra riadenia v tomto prípade naznačuje, že blok bude obsahovať servisné, informačné, predvýrobné (čiže prípravné), administratívne a poradenské divízie a komisie. Pozrime sa na túto problematiku trochu konkrétnejšie. Informačné oddelenia zahŕňajú rôzne druhy archívov a knižníc. Úseky služieb budú vykonávať svoju činnosť zaoberajúcu sa problematikou marketingového výskumu. Správne komisie nie sú nič iné ako právne oddelenia a účtovné oddelenia, plánovacie služby. Ale poradné komisie môžu byť zastúpené ako výbory pracujúce v oblasti zlepšovania technológií a organizácie ako celku.
Tretím blokom, ktorý využíva funkčnú štruktúru riadenia, sú jednotky súvisiace so sociálnou sférou. Príklady zahŕňajú niektoré detské ústavy a zdravotné strediská, rôzne kluby a rekreačné strediská atď.
Otázka doterajšieho rozsahu už bola široko ďaleko preštudovaná. Existuje 5 hlavných oblastí, kde sa uplatňuje funkčná organizačná štruktúra riadenia. Prvou oblasťou sú jednoproduktové podniky. Druhým sú podniky, ktoré realizujú pomerne zložité v rôznom zmysle a dlhodobé projekty. Môžu byť aj inovatívne. Treťou oblasťou, v ktorej sa uplatňuje funkčná štruktúra podnikového manažmentu, sú veľké podniky a firmy, ktoré sú zamerané na výrobu určitého typu produktu, teda ktoré majú svoju špecializáciu. Štvrtou oblasťou použitia tejto riadiacej štruktúry je organizácia profilu dizajnu a výskumu. Tento zoznam dopĺňajú podniky s veľmi úzkou špecializáciou.
Pri používaní tejto štruktúry vznikajú určité problémy, ktorým manažment čelí. Skúsme ich vymenovať:
1) Zložitosť poskytovania komunikácií.
2) Vyrovnanie záťaže, ktorá pripadá na podiel konkrétnej jednotky.
3) Starostlivý výber personálu, špecialistov, ktorí budú môcť pracovať vo funkčných jednotkách.
4) Pomoc pri koordinačných jednotkách.
5) Stanovenie priorít, výber špecialistov.
6) Rozvoj a implementácia motivačných, špeciálnych mechanizmov.
7) Prevencia separatistických procesov v rámci jednotiek.
1) Špecialisti sú dostatočne kompetentní v implementácii určitých špecifických funkcií.
2) Línioví manažéri sa prakticky nezúčastňujú na riešení špeciálnych problémov. Je tiež možné rozšíriť možnosti, ktoré budú mať línioví manažéri súčasne so znížením ich pracovného zaťaženia. Manažéri budú môcť prevziať operatívne riadenie výrobných procesov presmerovaním otázok na iné relevantné osoby.
3) V úlohe konzultantov sa v prípade potreby podieľajú skúsení špecialisti. V dôsledku toho nie je potrebné (dobre alebo výrazne znížené) zapájať špecialistov so širším pracovným profilom.
4) Riziko chybných rozhodnutí sa nebude rovnať nule, ale určite sa na ňu zníži.
5) Pri výkone manažérskych funkcií bude vylúčená duplicita.
1) Je pomerne náročné udržiavať medzi službami vybudované trvalé vzájomné vzťahy.
2) Rozhodovanie si vyžaduje veľa času, je to zdĺhavá procedúra.
3) Funkčným službám medzi sebou často chýba vzájomné porozumenie. Akcie sú nekoordinované, nie je v nich jednota. Zároveň sa znižuje zodpovednosť výkonných umelcov, ktorú musia niesť za vykonanú prácu. To všetko je spôsobené tým, že rôzni interpreti dostávajú pokyny nielen od rôznych vedúcich, ale dostávajú ich od viacerých vedúcich súčasne.
4) O realizáciu úloh a cieľov je nadmerný záujem niektorých oddelení.
5) Znižuje sa osobná zodpovednosť. Nikto nechce niesť zodpovednosť za konečný výsledok.
6) Kontrola potrebná na monitorovanie procesu a jeho priebehu je pomerne zložitá. A to platí pre jednotlivé projekty, ale aj pre celý región ako celok.
7) Organizačná forma veľmi ťažko reaguje na zmeny, už zamrzla a nevyvíja sa.
Jednou z odrôd je lineárno-funkčná štruktúra riadenia. Jeho schéma je znázornená na obrázkoch nižšie.
Lineárno-funkčná štruktúra slúži na deľbu manažérskej práce. Funkčné útvary by zároveň mali radiť a pomáhať pri rozvoji určitých problémov, ako aj pripravovať plány a programy, rozhodnutia. Celá záťaž spojená s príkazmi a riadením sa presunie na lineárne spoje.
Lineárne funkčná riadiaca štruktúra, ktorej schéma bola uvedená skôr, má svoje výhody a nevýhody. V skutočnosti sa stanú predmetom ďalšej analýzy témy.
Manažéri patriaci do divízií funkčného typu majú určitý vplyv na divízie výroby, ale len vo formálnom zmysle. Sami od seba vo väčšine prípadov nezmôžu nič, to znamená, že bez potvrdenia príslušných zástupcov nie sú schopní zadávať príkazy. Vo všeobecnosti má úloha funkčných služieb priamy vzťah s rozsahom, v ktorom sa činnosť vykonáva. Sú tiež spojené s riadiacimi štruktúrami organizácie alebo podniku. Všetky technické školenia spadajú do podielu funkčných služieb. Mali by si vopred vypracovať otázky a nechať možnosti riešenia. V tomto prípade sa otázky môžu týkať riadenia výrobného procesu.
1) Rozhodnutia a plány sa pripravujú dôkladnejšie a hlbšie. Preto sú efektívnejšie. Zároveň je možné plány spájať aj so špecializáciou jednotlivých zamestnancov.
2) Línioví manažéri sú oslobodení od riešenia množstva problémov, čo následne znižuje pracovnú záťaž. Ide o otázky súvisiace s logistikou, finančnými kalkuláciami a ich plánovaním, ako aj o ďalšie záležitosti.
3) Prítomnosť určitého spojenia a jasného hierarchického rebríčka. Zamestnanec nepodlieha viacerým vedúcim, ale iba jednému.
1) Každý jednotlivý odkaz nechce pracovať pre spoločné dobro firmy, preberať úlohy iných ľudí. Odkaz vo väčšine prípadov funguje iba na svojich vlastných cieľoch a vykonáva úzky rozsah funkcií.
2) Medzi oddeleniami neexistujú úzke vzťahy. Medzi týmito komponentmi prakticky neexistuje žiadna interakcia. Ide o horizontálu.
3) Vertikálne je však interakcia naopak veľmi silne rozvinutá. Dokonca oveľa viac, ako je potrebné.
Funkčná štruktúra riadenia, ktorej príklad bol uvedený takmer na začiatku tohto článku, má nižšie uvedený diagram.
Vyznačuje sa vytvorením určitých divízií. Okrem toho bude mať každý z nich určité úlohy, ktoré je potrebné vykonať.
Príklad lineárnej funkčnej štruktúry riadenia môže ukázať federálna migračná služba. Ďalší diagram tejto riadiacej štruktúry je uvedený nižšie.
V priebehu článku boli zvážené výhody a nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry. Uvedená bola aj definícia pojmu, popísané sú bloky, ktoré sú súčasťou funkčnej štruktúry riadenia.
Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť ich niekoľko typov. Takže podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa rozlišujú dve triedy štruktúr:
Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických štruktúr pre riadenie organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje tieto charakteristiky racionálnej štruktúry:
Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne organizačné štruktúry.
Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje výkon všetkých riadiacich funkcií jedným vedúcim, podriadenosť mu na právach jednoty velenia všetkých nižších jednotiek (obr. 11.1).
Ide o jednu z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Hierarchia sa zreteľne prejavuje v lineárnych štruktúrach: na čele každej štruktúrnej jednotky stojí hlava obdarená všetkými právomocami, ktorá vykonáva výhradné riadenie podriadených zamestnancov a sústreďuje do svojich rúk všetky riadiace funkcie.
Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy naraz jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Je to o o prideľovaní manažérov na zariadenie, z ktorých každý vykonáva všetky druhy prác, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto zariadenia.
Keďže v lineárnej riadiacej štruktúre sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, vytvára sa akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ predajne, vedúci stavby, inžinier , vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých organizáciách - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, brigáda atď.).
Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 11.1).
Tabuľka 11.1
| Výhody | Nedostatky |
|---|---|
|
|
Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré majú právomoc a zodpovednosť za výsledky svojej činnosti. Lineárne väzby sa od funkčných líšia integráciou funkcií správy objektov, súborom právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo vykonávateľ) je špecializovaný na výkon určitých typov riadiacich činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky manažérske funkcie, je tu štáb špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore a zodpovedných za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).
Funkčná štruktúra implementuje princíp oddelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálnymi divíziami, zabezpečuje podriadenie každej nižšej úrovne lineárnej divízie niekoľkým vyšším manažérom, ktorí implementujú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.
Tabuľka 11.2
| Výhody | Nedostatky |
|---|---|
|
|
Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozširovanie veľkosti podniku, sťažovanie vnútorných vzťahov vytvára podmienky a vyžaduje aj prijatie komplexných rozhodnutí zameraných na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového riadenia, zväčšovanie veľkosti podniku vedie k prehlbovaniu štrukturálnych diferenciácia (odvetvia, stupne riadenia, organizačné jednotky).
To následne vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je spôsobená tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia vlastná veľkým firmám si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.
O výhode využitia výborov niet pochýb pri takej práci, kde je potrebná koordinácia činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, určovanie právomocí a zodpovedností, vypracovanie harmonogramu práce.
V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokracie, intelektuálne, učiace sa organizácie, kruhové korporácie atď.
Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozdeľuje svoje hlavné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi jednotlivé zmluvné spoločnosti, ktoré sprostredkúva malá materská organizácia. Organizačná schéma organizácie hypotetickej siete je znázornená na obr. 11.10.
Sieťové organizácie sa od organizácií iných typov líšia mnohými spôsobmi. Po prvé, sieťové organizácie sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia zdrojov. Po druhé, mnohé siete, ktoré boli nedávno vyvinuté, zahŕňajú aktívnejšiu a motivovanejšiu úlohu účastníkov. Po tretie, v čoraz väčšom počte odvetví sú siete združením organizácií založených na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.
So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné skúsenosti a prístup na medzinárodné trhy.
Charakteristické znaky sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno zhrnúť takto:
Tabuľka 11.7
| Výhody | Nedostatky |
|---|---|
|
|
Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry Dow Corning Corporation. Multidimenzionálne organizácie sú alternatívou k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:
V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri konštrukcii organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činností, iné vnútorné faktory), sa môže meniť samotná organizačná štruktúra spoločnosti a prevládajúci princíp delenia divízií. Napríklad s prístupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže transformovať na regionálnu divíznu. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a komplikovaný proces.
V dynamickom externom prostredí musí byť spoločnosť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorú by nebolo potrebné prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.
Viacrozmerné organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napr.
Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (subdivízia), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.
Takáto skupina môže byť „centrom zisku“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.
Jednotky sa ľahko zaraďujú do organizačnej štruktúry a môžu ju opustiť, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované divízie platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie teda existuje vnútorný trh. Divízie flexibilne reagujú na meniace sa potreby interných a externých zákazníkov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Výkon jednotky zároveň nezávisí od výkonu inej jednotky, čo uľahčuje kontrolu a vyhodnocovanie výkonu jednotky.
Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú nasledovné:
Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.
Tabuľka 11.8
| Výhody | Nedostatky |
|---|---|
|
|
Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Vodcovia nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také črty, ako je nedostatok nedelenej autority lídrov, možnosť účasti každého člena organizácie na riadení, kolektívne rozhodovanie vedenia každého člena organizácie. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).
Každá rada okrem vedúceho jednotky zahŕňa jeho podriadených, ako aj zástupcov tretích strán - vedúcich iných štrukturálnych jednotiek, externých klientov a spotrebiteľov, zástupcov verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.
virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie „Virtuálna korporácia“ v roku 1992 od W. Davidowa a M. Maloneho.
Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa spojenie ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôznych podnikov a ich integráciu pomocou počítačových sietí. To vám umožní vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je maximálne prispôsobený rýchlemu vytvoreniu nového produktu a jeho uvedeniu na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikácií.
Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na pracovisku zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.
ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt, dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.
Organizácia s „vnútorným trhom“. Evolúcia organizačných štruktúr sa postupne vyvíja od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a obchodným jednotkám.
Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má nevýhody trhových vzťahov.
Základným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.
Uvádzame princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:
1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sa stávajú zodpovednými za výsledky činnosti.
2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane všeobecné systémy podávanie správ, komunikácia a stimuly.
3. Účelová stimulácia synergie.
4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a spravuje zdroje. Divízie majú slobodu vykonávať obchodné operácie v rámci organizácie aj mimo nej.
5. Pomocné funkčné divízie sú obchodné centrá, ktoré predávajú svoje služby tak ostatným divíziám firmy, ako aj externým zákazníkom.
Takže vzhľadom na vývojové trendy organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:
Z analýzy skúseností s budovaním organizačných štruktúr vyplýva, že formovanie riadiacich jednotiek je výrazne ovplyvnené vonkajším a vnútorným prostredím organizácie. Toto je hlavný dôvod nemožnosti aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Vytvorenie modernej efektívnej riadiacej štruktúry by malo byť založené na vedeckých metód a zásady budovania organizačných štruktúr.
Domov vlastnosť nové systémy vnútropodnikového riadenia by mali byť: orientácia na dlhodobý horizont; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti personálu. Hlavnými smermi zmien v administratívnom aparáte sa stanú decentralizácia, znižovanie úrovní v administratívnom aparáte, povyšovanie zamestnancov a ich odmeňovanie v závislosti od reálnych výsledkov.
Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa rozvíja vo viacerých špecifických oblastiach. Hlavné sú nasledujúce.
1. Realizácia decentralizácie výrobných a marketingových operácií. Za týmto účelom už v rámci najväčších spoločností vznikli alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne pobočky plne zodpovedné za zisk a stratu. Tieto oddelenia sú poverené plnou zodpovednosťou za organizáciu výrobných a marketingových aktivít. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť, uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.
2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Toto smerovanie sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych spoločností v rámci veľkých spoločností zameraných na výrobu a samostatné presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch a fungujúcich na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najsľubnejších oblastiach s cieľom získať silnú pozíciu na trhu v čo najkratšom čase.
3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie efektivity tvorivej výroby personálu. Na tento účel sa prijíma široká škála opatrení vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov v kolektívnom vlastníctve ich zamestnancov.
V moderných podmienkach sa pre našu krajinu vyžadujú nielen zásadne nové formy organizácie, nielen radikálne odlišné metódy riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupná transformácia jednej štruktúry na druhú. Pre komplexné zohľadnenie tak vnútorných charakteristík organizácií, ako aj dynamicky sa meniacich vonkajších okolností, ako aj nastupujúcich progresívnych trendov, je potrebné využívať systematický prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.
Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:
To všetko si vyžaduje starostlivo vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslený výber organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.
Lineárna štruktúra riadenia je najjednoduchšia organizačná štruktúra a prvá zo všetkých, ktorá sa objavila. Jeho vzhľad je životne dôležitá nevyhnutnosť a nie proces rozvoja manažérskej vedy. Ako bolo uvedené o organizačných štruktúrach vlády, najjednoduchšie štruktúry sa objavili, keď bolo potrebné podporiť život kmeňa.
Historicky lineárna štruktúra sa teda objavila dávno pred prvou zmienkou o pravidlách hospodárenia. Ale trvalo to veľmi, veľmi dlho. Navyše aj dnes sa lineárna štruktúra riadenia používa vo svojej čistej forme (je mimoriadne zriedkavé, ak manažér hrá úlohu účtovníka), ako aj ako integrálny prvok (najčastejšie) zložitejších štruktúr, ako je lineárna - funkčný.
Ako môžete definovať, čo je lineárna štruktúra? Na začiatok musíme pochopiť, že lineárna štruktúra je úplne založená na princípe hierarchie. Iba prísne podanie a žiadne ďalšie procesy. Preto sa niekedy nazýva aj lineárna štruktúra hierarchická štruktúra riadenia .
V lineárnej štruktúre
riadiaca akcia na riadiacom objekte patrí jednej osobe. Je to vedúci, ktorý spravuje zverený objekt, žiada svojich podriadených o prácu a sám je za toto smerovanie zodpovedný. Všetky operácie vykonáva vedúci. Vedúci dostáva všetky informácie o svojom objekte od vyššej úrovne riadenia (ak existuje) a iba on sám odovzdáva informácie podriadenému. A tak každý líder v lineárnej štruktúre na akejkoľvek úrovni riadenia. V lineárnej štruktúre je zvyčajne len niekoľko týchto úrovní riadenia.
Predstavujeme schematickú lineárnu riadiacu štruktúru.
Ako je zrejmé z diagramu, štruktúra obsahuje dve úrovne riadenia, jedná sa o úroveň vrcholového MANAŽÉRA a úroveň LINE MANAŽÉROV, treťou úrovňou pyramídy sú výkonní pracovníci. Každá pozícia v štruktúre vykonáva svoj vlastný rozsah práce a rozsah práce je za to zodpovedný. Čím vyššia úroveň, tým viac vedomostí by však mal mať zamestnanec a následne manažér. Chápeme, že interpret si robí svoju prácu a líniový manažér svoju, a okrem toho musí dokonale vedieť, ako jeho podriadení pracujú a čo by mali robiť. A vrcholový manažér musí okrem svojej práce a diania pod úrovňami riadiť aj záležitosti organizácie v externom prostredí. To všetko komplikuje prácu vrcholovému manažérovi a poukazuje na určité nedostatky tejto štruktúry. Uvádzame výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie.
Poďme si to zhrnúť. Hlavnou výhodou lineárnej štruktúry
riadenie je jednoduchosť a rýchlosť toku príkazov, a to ako zhora nadol, tak aj zdola nahor (správy o výsledkoch práce). V lineárnej štruktúre všetko funguje veľmi dobre, keď je systém odladený.
to isté značná nevýhoda je takmer nemožné prispôsobiť sa zmenám, akonáhle dôjde k vážnej zmene, existujúca štruktúra začne haprovať. Navyše, čím väčšia organizácia, tým viac musí vrcholový manažér urobiť a v niektorých veciach sa môže ukázať ako nekompetentný. Lineárna štruktúra vo svojej čistej forme teda môže byť použitá len vo veľmi malých organizáciách do 15-20 zamestnancov.
Príkladom skutočnej lineárnej stavby je stavba malej súkromnej predajne, ktorá zamestnáva viacero ľudí.
